拿什么擁抱物聯網時代

格力一向強調不受制于人，表現出一貫的強勢與控制欲，所以其在物聯網時代最大的挑戰是如何做到開放。

“消費者是我們工作的中心所在，我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，提供比競爭對手更好的產品和服務。”這是印在《亨利·福特自傳》扉頁上的一句話，令董明珠激動不已。她說：看到這句話的時候，覺得自己不再孤獨。

實際上，這也是優秀企業始終如一的目標。而要達成這一目標，有賴于企業的管理制度和企業文化。在福特生活的年代，大規模制造剛剛興起，混亂的市場需要秩序。福特將流水線模式和標準化引入汽車制造業，并在管理上推行以產能目標化和時間定量化的泰羅主義（科學管理）。因為是大規模生產，反而不再需要微觀個體的周密設計和創新能力。久而久之，在制造業中形成一種如電影《摩登時代》中“跟上步伐”式的慣性文化。

但而今的時代顯然已大不相同。這是一個被快速發展的技術不斷顛覆改造過的時代。其一，創新和技術更迭的周期不斷縮短，企業為了贏得競爭就要更多地參與創新和改進，而非專注于大規模制造；其二，信息領域基礎技術將眾多行業和產業聯系在一起，競爭往往是跨界競爭；其三，工人權利運動和工人隊伍年輕化，促使企業考慮建立一種更開放的制度和文化。

既要充分利用科學管理改進效率，又要擁有與尚未謀面的競爭者展開競爭的制度和文化。這是所有企業面臨的挑戰。

接受創新文化洗禮

當2013年6月，《中外管理》走入格力，已經可以看到，這種制度與文化層面的“新”“舊”沖突非常明顯，格力高層也已意識到這個問題。比如對格力電器5000多名技術科研人員，不論是主管譚建明還是董事長董明珠，都充分重視其特殊性，在管理規則上給予“特例”。

這其實也印證了最近幾年學術界的討論。數年來，有關制造業企業創造性和創新性的研究大量涌現，其中比較一致的結論是，員工內在激勵更有利于激發創造和創新。具有創造力的企業員工更多關注工作而非自己，他們會常常問“我怎么解決這些問題”，而非“解決這些問題對我有何好處”。

其中一項研究認為，越有創造力的員工，效率工資或者股權激勵之類的外在因素對他們的激勵越有限。他們需要的是內在的動力，而非壓力和逼迫。當人們預知他們的工作會受到別人評價的時候，他們所表現出來的創造力就不如只為自己工作的時候。

因此，企業面臨的挑戰是如何設計制度和打造文化，去激發員工內在的激情。這一次，福特公司又成為先行者。2012年，這家百年企業在硅谷設立自己的實驗室，希望以此為企業帶來在冒險、速度、創新、競爭、協作等方面的文化，以促進將手機及其他個人設備更好地與汽車相結合（車聯網）的研究。尤其在車聯網領域，福特汽車需要像硅谷軟件公司一樣的管理制度和團隊文化，來幫助他們改變汽車制造商的形象。

實際上，早在福特公司開始探索這種嶄新的文化之前，汽車行業的通用、寶馬和雷諾等就已經開始嘗試接受硅谷創新文化的洗禮了。另外，據媒體報道，美國一些零售企業也在效仿汽車企業。這些公司在硅谷的嘗試，可能對如格力般的中國企業提供某種借鑒。

聯系產生價值

不過，僅憑一己之力與其他企業在物聯網領域展開斗爭顯然是不現實的。以數字家庭為主的物聯網帶來的挑戰既長遠又迫切。要讓所有的機器連接起來對話，就需要各種家電生產品牌企業先聯系起來。對企業管理者來說，必須將這些想法變為現實的創造組織機構和商業模式。

在這一點上，福特汽車仍然走在中國企業前面。它打入硅谷的一個主要目的就在于，將汽車作為一個平臺，聯合更多的合作伙伴，讓這個平臺更好地為消費者服務。與以往不同的是，福特公司嘗試建立一個基于自己的生態系統，將供應商、合作伙伴、制造商和消費者全部囊括進來。而聯系必然產生價值，福特公司不僅利用他人的創造，還會增加自己的創新。他們會探究各種方法來展開成功的協作，并達成協議。最重要的是，還要通過各種方式將學到的東西貫徹到自己的組織里。

實際上，格力擁有并不比福特公司遜色的技術和傳播渠道。通過數字家庭平臺打造格力自己的生態系統，可以創造更多價值，但建立這樣的系統需要全新的態度。格力一直強調自主研發和掌握核心技術，同時保持一貫的強勢與控制欲，所以其面臨的最大挑戰是：能否以開放的戰略參與到系統中，并且去學習和完善自己。

這正是技術發展帶給當下中國企業的啟示：競爭中實現更好的協作，比贏得競爭更重要。