讀懂董明珠就讀懂格力？

平臺不是為個人而設，而是為企業作貢獻的平臺。

格力員工8萬人，皆著工裝。科室人員是清一色的白襯衫、黑西褲或黑裙子；一線工人一身灰綠色工作服。只有一個人例外，那就是格力電器董事長兼總裁董明珠。2013年7月18日采訪當天，她著一身墨綠色紗裙，典雅端莊。其實在很多會議和論壇上，她都是眾多男企業家那“萬綠叢中一點紅”。當然，其搶眼還因為她“總是語驚四座，霸氣外露”，更擁有著很多男人都望塵莫及的果決與忘我。

但不會太特殊嗎？

“沒有格力就沒有我，是格力給了我舞臺。反過來，沒有我的‘舞姿’，別人也欣賞不到格力。”董明珠說。

雖然歷史不能假設，不過，沒有董明珠1990年的加入，今天的家電叢林中是否還會有格力這家當年名不見經傳的國營小空調廠，一定是存疑的。幾乎是中國知名企業中的唯一例外，早年間，作為二把手的董明珠名氣就遠大于董事長朱江洪。而2012年5月25日，三權合一的格力，終于正式在格力與董明珠之間畫上“等號”。

在中層眼中，她是令人“望而生畏的女王”，向她匯報工作時總是戰戰兢兢，而在一線員工眼中，她是關愛員工的“貼心老板”。幾乎每天晚上12點離開辦公室的她，是對事業追求完美和瘋狂奉獻的女人。但是她卻不愿提及自己的女性角色，認為這與領導力無關，“其實，我不強大，很普通”。

誰能讀懂董明珠？讀懂董明珠，就讀懂格力？挑剔，霸氣、堅韌、直率，忘我……有著這些鮮明特點的董明珠，又是怎樣看待格力以及格力之于自己的意義？領導格力的坎坷之路中，她又有哪些不同常人的獨特觀點？

“我對自己的決策都滿意”

《中外管理》：您正式掌管格力已一年有余，這期間格力發生了哪些新變化？朱江洪的退休對您是否有影響？

董明珠：公司領導人的更替是一個自然發展的過程，一切都在正常運行之中。我從2001年就擔任格力總經理，所以，這種更替不可能有很大變化。朱總的退休對企業沒有太大影響，我們在格力沒有明確的分工。他做的最正確的事情是1994年將我任命為經營部部長，給我一個展現平臺。但不能因為別人給了你一個平臺，你就覺得機會來了，平臺不是為個人而設，而是為企業作貢獻的平臺。

《中外管理》：在您看來，格力與其他企業最大的不同是什么？

董明珠：格力電器的發展基石與優勢是誠信文化，互惠互利于廣大消費者，而非盲目追求所謂的千億大關。我認為，格力最大的特點是：打造最漂亮的空調產品，給消費者帶來美的享受。在行業中并非為做領導者而努力，而是用自己的核心技術，給人們帶來生活的改變。誠信文化中也強調“變”，對外不斷推出新品，對內在企業文化的呈現上根據不同群體提出不同的新要求。

《中外管理》：您任格力電器總裁至今近10年，遭遇過的最棘手的事情是什么？是如何解決的？給您什么啟示？

董明珠：沒有什么棘手的，遇到問題就解決問題。因為問題的發生是不可避免的，即便格力實現了千億的目標，這也僅是沿途經過的一個站點，到了新的時間段，又會有新的問題。如果認為企業沒有問題了，維持現狀就可以了，也很難促進企業的可持續發展，未來發生的問題可能更始料未及。

《中外管理》：迄今為止，您經營格力最滿意的一次決策是什么？

董明珠：好像基本上都滿意。如果一定要說一個最滿意，就是為格力員工創造一個積極向上、努力創新的工作氛圍和拓展平臺。企業發展，永遠不要把員工當成工具，更不要把員工和企業確定為交易關系，要讓員工感受到企業是安居樂業的地方，是家，最大程度上培養員工，這是企業必須履行的職責。

《中外管理》：1990年代您推出的“格力淡季銷售政策”、建立區域性銷售公司，不打價格戰等，后來被市場認可為具有前瞻性的戰略型舉措。這種前瞻性是如何練就的？

董明珠：我也聽人說過，我當初的決策他們半信半疑，但過個一兩年就印證了其正確性，這是一種天生的感覺吧。其前提是對企業有強烈的責任心，這種強烈的責任心催生了直覺。

我一般會預測未來兩三年行業的可能發展，目前還沒有出過錯。我一般不太喜歡犯錯誤，也不允許我手下的人犯錯誤，從小到大都是這樣的個性。

《中外管理》：來到格力后，處處體會到企業對員工的關愛，這與您是女性領導者有關嗎？

董明珠：我認為跟性別無關，跟一個領導的責任有關。作為企業領導，不能把員工當成工具。但是我反對過分強調女性領導者的親和力。一個人犯錯誤了，你還很親和？管理企業一定要用鐵的紀律，嚴格的制度，這些是剛性的，不可隨意改變的。

當然前提是首先自己要以身作則，然后感染別人，傳遞正能量。而非臺上講話一個樣兒，背后一個樣兒。我覺得那是一種投機。

“格力的底氣就8個字”

《中外管理》：您有“營銷女皇”之稱，可最近幾年您對外很少提格力的營銷。請問，以前被業界稱道的“格力模式”有何新變化？您覺得這一模式可以復制嗎？

董明珠：我從來沒有只注重營銷，我注重的是管理和制度建設。第一，我們營銷幾大決策成功，并不是個人的營銷，而是營銷隊伍的建設。第二，格力營銷的成功在于管理制度上的變革，比如營銷模式的變革。至于格力模式能不能復制，這取決于企業文化和制度。最典型的是美的學了我們三年，現在宣布打回原形。一項模式的成功，是要具備很多的條件。我的營銷不是夸夸其談，其更多體現的是一種在背后的管理制度、人才選用和培養等。

《中外管理》：在宏觀經濟形勢下行的不利形勢下，您提出了未來五年格力達到2000億元銷售額的目標，底氣何在？

董明珠：底氣8個字，即格力的企業文化：忠誠、友善、勤奮、進取。其實我看到很多企業家，理論觀點一大堆，但是你再看企業的執行力并不強。企業還是要腳踏實地做人，實實在在地做事，這是根本也是最重要的。

《中外管理》：為實現這一目標，從2013年開始的未來五年，格力將如何發力？

董明珠：不是從今天開始發力，我一直主張是順其自然。我最討厭別人說，你的競爭對手是誰。我覺得所有人都不是你的競爭對手，也都是你的競爭對手。我記得1996年春蘭是空調業“老大”，那時格力在家電行業排在幾十名開外。之后還有華寶空調。現在兩家企業都垮了，誰還是你的競爭對手？最大的競爭對手是自己，企業是打不垮的，只有被自己整垮。

“我的接班人是為企業奉獻一生的人”

《中外管理》：格力有自己的實干文化，在格力獨有的文化背景下，您選用人才的標準是怎樣的？

董明珠：格力在人才培養上主張“放馬運動”。所有員工只要你認為自己有能力，我們就會給你提供一個平臺，展示你的能力。但是我們選用人才，首先把“德”擺在第一位。現在社會似乎進入一個急功近利的浮躁時代，每個人都以自我為中心，專挑對自己有利的事情來做，這是膚淺的追求。我們更主張任用著眼于未來的人才，或者把一些短視和投機的人轉化成真正的人才。這需要企業內部和諧，所有員工無論在哪個崗位上，都是有價值的，要充分尊重。

格力一直以嚴謹的作風和管理嚴格而著稱，我認為，對員工嚴厲是對他們最大的關愛。

《中外管理》：據格力核心骨干介紹，您對他們每個人每一步成長都十分關注，被他們稱做“導師”。這對一位日理萬機的企業領導者并不容易，請問您是如何做到的？

董明珠：2001年我升任格力電器總裁時，確立了“打造百年企業”的發展目標。對于建立百年企業來說，我們一直在打地基。作為企業領導者，打好地基，就是要關注所有的年輕人，而核心人才隊伍的培養，在整個工作當中是特別重要的。

你所講的“日理萬機”，萬機就是小事。我歷來與別人的思維不一樣，人們常說領導管大事，我認為大領導應該管小事，當小事變成大事，企業也就該丑態百出了。

《中外管理》：您一直強調將格力建成百年企業，在接班人的培養上是怎么考慮的？

董明珠：其實考慮這個事情不是今天，而是我在2001年擔任格力電器總經理的時候就開始了。百年企業是一種名詞表現，是指可持續發展的企業。對年輕人的梯隊培養問題，我們一直在關注，什么樣的人真正有領導力，并能掌控未來？我們同時要考慮未來兩三代的接班人，我負有這樣的責任。

現在在格力的不同領域，有不同的優秀人才，但是要培養出一位綜合全面、能掌控全局的接班人還需要時間。這個人一定是持續創新的企業文化中推選出來的，并非只有簡單技能上的優勢，而且是愿意把自己的一生奉獻給企業的人，這是至關重要的。