格力營銷艦隊

格力所做的，是不斷通過靈活的、有效的改革措施，保證銷售渠道沿著自己的航道行駛。但萬變不離其宗的是，讓大家在共同的利益中共生。

再過幾周，姜北將和同事一起撤離長沙芙蓉區的辦公大樓。“我們自己花錢在新開發區買了幾百畝地，建了新的辦公大樓。”他興奮地對《中外管理》說。

姜是湖南盛世欣興格力貿易公司（簡稱“湖南格力”）總經理，全面負責格力系列產品在湖南的營銷管理。在他的帶領下，這家公司的營業額在過去的15年中增加了將近20倍！其2012年銷售收入達到50億元。更為重要的是，在其運作下，最近幾年格力在湖南市場保持著60%的市場占有率。

叫板的底氣

紅火的業績背后，是驚心動魄的較量。

對家電業稍有了解的人都還會記得9年前格力與國美的那場爭端。當年，成都國美在一場促銷活動中將格力一款零售價1680元的1P掛機降為1000元，零售價3650元的2P柜機降為2650元。這一舉動被認為挑戰了格力禁止經銷商擅自降價的鐵律，格力隨即要求其“立即終止低價銷售行為”。但國美并未理睬格力的要求，隨后董明珠下令停止向國美供貨。強勢的黃光裕也不甘示弱，國美總部向全國各地國美連鎖店下發了“清理格力庫存”的通知，要求格力撤出其在國美各連鎖店里的商品、廣告和銷售人員。

其時，國美電器代表了一種新型渠道模式。盡管格力空調在國美的銷售量占其總銷售約10%，但倔強的董明珠絕不退讓。她堅持，格力在營銷方面最大的秘訣就是游戲規則公開，保證經銷商、銷售公司和格力都能賺到錢。國美只是格力一萬多家經銷商中的一員，必須遵守格力的游戲規則。

實際上，董明珠當時敢于叫板國美，其原因在于格力已經構建了自己的營銷體系。在此之前，已經感到渠道沖突危險的董明珠就提出成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯合經營實體，即區域性銷售公司。據姜北介紹，1999年湖南三家大戶共同出資90%，其他6家出資10%成立了湖南銷售公司，這也是第一批格力區域銷售公司。

區域銷售公司成立后，以統一價格從格力拿貨，而當地分公司和經銷商必須從銷售公司進貨，嚴禁跨省市的串貨。銷售分公司再負責向所有在區域內的零售商供貨。格力公司給產品價格劃定一個標準，各銷售公司在批發給下一級經銷商時，結合當地實際情況“有節制地上下浮動”。

從20世紀最后的幾年到21世紀之初，格力通過像湖南格力一樣的區域銷售公司實現了渠道、網絡、市場和服務的統一管理。在家電業，各大品牌都試圖通過設立區域性銷售公司，實現其對渠道和市場的管理，但大多數品牌對大經銷商敢怒不敢言。格力一貫堅持透明的游戲規則，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際，站出來向國美叫板，從而堅定經銷商與格力合作的信心。所以格力電器才能聚集一支以滿足自身發展戰略和消費者根本利益為前提，共同將格力打造成世界品牌的聯合艦隊。

這些都是董明珠辛辛苦苦和他的團隊打造出來的，她不允許任何人對這種勞動褻瀆。

商人的思維

與國美的決裂，在某種程度上，推動了格力自身營銷體系的完善。當時格力內部連夜開會，研究挑戰營銷策略，定下在自身渠道上下工夫的基調。此后，除了通過增資持股，加強對各地分公司的控制力度，格力還通過再加強專賣店的控制力度與擴張力，向二、三、四線城市發力。

此后，董明珠對渠道進行變革。第一步，格力首次向廣州和深圳分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的；第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任；第三步，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，把惠州、東莞等分公司劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。此后，在湖北、安徽、廣西也采取類似方法。到了2007年前后，格力實現對銷售公司全額持股。

深圳盛世欣興格力貿易公司總經理蔡杰見證了這場變革。蔡杰做過格力在深圳經銷商和銷售公司的大股東，因為了解市場和認同格力文化，最終于1997年被董明珠選中出任深圳格力的總經理。蔡杰說，格力經過大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，現在的銷售公司秉承的也是一種商人思維。

所謂商人思維，就是一畝三分地是我的，我要長期的占領它，不斷地開發他，耕耘他，讓它健康地可持續發展。“想跟格力合作，你若不了解格力文化，有錢我也未必給你做。”坐在深圳格力的辦公室里，蔡杰對答《中外管理》：“我們希望商家鎖定長遠目標，哪怕你資金少一點，我可以扶持你，讓你每一年跟格力一同壯大，這是格力與商家合作的基石。”

渠道的下沉

國美事件后，伴隨對銷售公司的控制加強，格力渠道開始逐漸下沉。格力通過加強對經銷商的扶持，并進一步優化渠道結構，逐步提高專賣店在渠道類型中的占比。尤其是二、三、四線市場，專賣店成為渠道下沉的開路先鋒。實際上，很多家電企業都通過專賣店實現了渠道下沉。不過，一向強勢的格力在專賣店上也有獨到之處。

大約10年前，趙自平就開始經營空調生意。最初他什么品牌的空調都經銷。最高峰期賣過8家廠商的空調產品。他見證了中國空調行業最近10年的發展，也見識了一個個空調企業跑馬燈式的崛起與衰落。

然而其中令趙自平印象最為深刻的是，格力始終不溫不火。這個品牌為他創造了連續不斷并且穩定的回報。此外，在所有的空調中，格力是維修比較少的。多年的征戰后，他逐漸意識到，似乎已經出現值得自己一生去服務的空調品牌。

2012年，趙自平打算把所有的雞蛋都放在一個籃子里。他關掉自己的“雜貨店”，正式加盟格力專賣店。在北京管莊附近的格力專賣店里，趙自平告訴記者：“格力專賣店成立到現在，基本已經能夠做到淡季不淡、旺季不旺，月均銷售90臺空調。旺季主要是家庭客戶，淡季主要是一些大客戶，比如公司、機關等。”

在北京，像這樣的店還有240多家。為了在專賣店提升客戶體驗，格力要求專賣店面積一般都在200平方米左右。同時，最近幾年格力不斷開設體驗店，試圖對渠道做一次新的升級。2013年5月，占地面積1200平方米的格力制冷科技體驗館在湖南長沙開啟，這是格力電器首次對外公開其產業鏈的完整布局。

同時，人們關注到管理這些專賣店的原“XX格力電器銷售公司”現已全部統一改名為“XX盛世欣興格力貿易有限公司”。據董明珠透露，未來格力營銷有可能獨立發展，專賣店也會像一個賣場一樣，聚集最優秀的家電產品。

親力親為

“很多企業都學習格力的營銷模式，但都只能學到皮毛。”姜北說，“有些熟悉的朋友問我，我說你們有董明珠嗎？”在姜北看來，格力營銷模式的精髓正是董明珠的控制力和格力的文化傳播力。

“一年的365天，她有將近300天是一個人拎著箱子全國飛來飛去。”姜北說。董每到一個地方，總要走走市場，跟當地的經銷商和消費者聊上幾句。即便在2012年5月成為企業真正的掌門人后，她仍堅持多年前跑市場時養成的好習慣——親力親為。

目前，格力電器不設營銷副總，而是由董明珠直接抓營銷。“我們有一個市場監察體系，對于市場的情況不出門也能了解到，但是我覺得自己親自去的那種感受，和你所得到的信息之間可能會有一個互補。”董明珠說道，“跟某一個人交流的過程中，我就知道這個人作為代表了某一個層面的人，希望發生什么樣的變化。”

印象所及，姜北找不到第二個企業的領導人像董明珠一樣熟悉市場和自己的經銷商。“她不但知道每個經銷商企業的情況，而且對經銷商的負責人的個性了如指掌。”實際上，營銷界大多數優秀的渠道管控案例，比如娃哈哈和加多寶，都是通過頻繁地拜訪終端實現的。就像董明珠說的，只有經常跟不同層面的人聊，你才會知道市場發生的變化。這種來自市場的細微變動一步步推動企業營銷模式的變革。

所以對企業來說，價格管控、終端拜訪等這些策略都大同小異，關鍵是跟上市場步伐，根據企業自身的市場狀況、合作伙伴和企業文化等找到適合自身的營銷模式。其實，在國內如此龐大而又多層次的市場中，營銷模式也應該是多樣的，學習格力也未必包打天下。其實在業界，海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，格蘭仕“為你而變”的多種模式并存，都有各自的特色。

站在格力電器辦公樓的六樓，董明珠告訴《中外管理》，她眼中的格力模式就是不斷變化。對董明珠來說，不斷通過靈活的、有效的改革措施，保證銷售渠道沿著格力空調的正確航道行駛才是唯一的答案。但萬變不離其宗的是，大家都要在共同的利益中共生。