大公司子項目失敗之謎

人人公司旗下皆喜網(wǎng)最近宣布停止開展業(yè)務(wù)，這有可能是這家公司的又一失敗項目。但在子項目上失足的又何止人人公司呢？QQ網(wǎng)購、百度電商……不勝枚舉。

這些失敗的案例似乎在揭示同一個道理：大公司推出的子項目往往難以成功。但也有相反的案例可以說明，大公司的子項目更容易成功，比如QQ的微信和新浪微博。那么到底是什么原因造成了大公司里子項目的成敗呢？

大多數(shù)觀察家將目光聚焦于管理層的重視程度、企業(yè)基因、內(nèi)部合作和產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性等。的確，這些都很重要，但其都是項目之外的因素。那么，在項目內(nèi)部，什么因素在左右其成敗呢？

公司之差其實是合約之差

1937年，經(jīng)濟學家羅納德·科斯打開企業(yè)的黑箱后，學者們逐漸接受把公司看做一種人與人之間達成的契約關(guān)系的觀點。按照這種說法，一個較優(yōu)效果的契約要與企業(yè)經(jīng)營中的信息、不確定性和風險相適應(yīng)。

比如大公司往往都傾向于成熟，管理上也比較規(guī)范，強調(diào)增量上的創(chuàng)新。其通常特征是：強調(diào)一致性，對所有員工一視同仁；堅持統(tǒng)一的薪酬管理標準；嚴格控制加薪；傾向于制定穩(wěn)定的薪資級別和范圍；致力于實行正業(yè)績考評；傾向于給每個人大致相同的工資漲幅。所以在這種情況下，企業(yè)會更多地選擇計件工資或者計時工資合約。

然而，對于一些創(chuàng)業(yè)項目或者創(chuàng)業(yè)公司來講，未來充滿風險和不確定性。它通常表現(xiàn)出如下特征：強調(diào)非一致性，員工清楚自己應(yīng)得的報酬；靈活的薪酬標準，并且容易根據(jù)實際情況進行調(diào)整；不愿依賴工資級別和范圍；不采用正式的業(yè)績考評。這些特點決定了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司和創(chuàng)業(yè)項目采用分成合約，典型的如高風險和創(chuàng)業(yè)公司中的合伙制。

如何選擇適合子項目的機制？

基于以上認識，大公司在實施一個新的項目時，就需要具體考察項目中涉及的信息、不確定性和風險等。最終選擇什么類型的合約機制，還要在各種成本之間作出權(quán)衡取舍。實際上，大多數(shù)失敗案例的共同特征是沒有足夠重視合約機制。

目前，很多大公司的小項目只是在管理和文化上做些變化，有些甚至完全采用大公司的管理和文化，這是非常危險的。要知道，較優(yōu)的合約不僅解決收入分配問題，更為主要的是還提供一系列激勵。不根據(jù)具體情況考慮合約，也是大公司很難產(chǎn)生顛覆式創(chuàng)新的原因。

大公司想要成功推出子項目，要盡量遠離大公司的管理制度和文化，按照獨立個體去運作。微軟的Xbox產(chǎn)品，就是這樣研發(fā)出來的。10年前，比爾·蓋茨看到這個創(chuàng)新后，組織了一個沒有和微軟在一起，也沒有用微軟現(xiàn)有體制管理，甚至沒有采用微軟名稱的團隊。10年后，Xbox作為微軟的顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品大獲成功，在全球迅速“捕獲”了數(shù)千萬用戶。