三一重工并購德國“大象”分析

摘要：2012年1月21日，三一重工同德國普茨邁斯特簽訂合并協議，收購后者90%的股權，這標志著三一重工在海外并購道路上邁出了重要一步。通過這次并購三一將獲得后者在全球市場的營銷網絡，迅速提升品牌價值，提高技術和研發能力，提升其作為跨國公司的綜合素質。本文通過針對三一并購普茨邁斯特的并購動因、并購收獲以及并購啟示三個關鍵問題進行分析，深度挖掘這一收購案例對中國企業國際化的借鑒意義。

關鍵詞：三一重工；并購；并購動因；并購收獲；并購啟示

一、并購動因：

1、國際化目的。不同于很多行業企業的政策主導型國際化，三一重工的國際化是由市場決定的，在此前三一重工在國內已經居于市場領先者地位，國內工程機械行業大局已定，產品同質化嚴重，市場接近飽和，競爭日趨激烈，國內業務增長乏力。

2、產能過剩明顯，國內市場將進一步惡化。隨著金融危機后國家出臺的四萬億經濟刺激計劃以及大量大規模基建工程上馬，固定資產投資大幅上漲，造成工程機械需求量增大，老牌工程企業紛紛擴展產能，并且吸引了一大批的新加入者，民營企業數量大幅增長。而隨著經濟刺激政策的逐步退出，宏觀經濟的降溫，以及房地產的調控，固定資產投資不斷下降，工程機械行業市場需求明顯降低，新增加的產能出現了明顯的過剩，國內市場環境惡化。

3、競爭對手在大力推行國際化戰略，采用了國內國外雙向擴張的戰略，品牌價值增長，全球化管理水平提高，全球營銷能力提升，企業綜合素質迅速提高。在三一此次并購前后，國內工程機械行業巨頭先后并購了一系列國際巨頭：中聯重科收購CIFA，柳工收購波蘭HSW，山東重工收購意大利法拉帝，徐工也宣布收購德國施維英集團有限公司。因為金融危機沖擊，歐美工程機械市場萎縮，而國內工程機械市場因產能過剩，產品同質化等原因，市場競爭惡化，增長乏力，因此，國外的新興市場成為了工程機械企業的新的增長點，而能否成功搶占這部分市場將很大程度上取決于企業此前的國際化水平和品牌知名度。

收購方被收購方交易金額（RMB）交割時間收購標的

三一重工（中信產業投資基金）德國普茨邁斯特約26.54億約2012年3月100%股權

徐工集團德國施維英未知約2012年7月52%股權

中聯重科（弘毅投資、高盛和曼達林）意大利CIFA約28.78億2008年9月100%股權

柳工波蘭HSW約3.35億2012年1月工程機械業務

山東重工/濰柴集團意大利法拉帝約31億2012年1月75%股權

4、從國外市場來看，金融危機對那些核心業務在歐美等重災區的國外的大牌公司打擊巨大，收購成本降低。這就形成了一次難得的低成本并購優質資產的絕好機會，三一應該抓住這樣一個寶貴機會。

二、并購收獲：

1、德國普茨邁斯特公司作為全球混凝土機械制造行業第一品牌，在除中國以外的全球市場中處于絕對領先地位，全球市場占有率長期高達40%左右，而且90%以上的銷售收入來自于海外，在2007年該公司還曾創下年營收10億歐元的紀錄。因此，普茨邁斯特是一塊優質資產，一旦經濟回暖，這將成為一塊穩定的營收，一定能創造可觀的利潤。

2、作為歐洲老牌工程機械公司，同時也是全球經營經驗豐富的行業領袖，普茨邁斯特耗費數十年建立的覆蓋全球的銷售網絡和銷售渠道難以用金錢衡量，收購成功后對于三一重工全球經營戰略意義重大，可以省下大筆用于營銷渠道構建的金錢精力，又可以吸收寶貴的全球營銷的經驗，這對于中國企業而言意義至關重要。

3、技術層面的重大收獲。完成收購后，三一重工可以獲得全球行業領先者所掌握的全球頂尖的質量控制、生產流程、制造技術和工藝，這將是其獲得的最重要的“資產”，同時這次并購將幫助三一重工提升自有品牌產品的技術制造、穩定性和可靠性，完成企業產品的質變，增強產品競爭力，開拓高端產品市場。

4、競爭對手身份變化。在新興市場的競爭中，三一重工與普茨邁斯特互相將對方視為強有力的競爭對手，二者之間的競爭激烈，通過此次收購三一重工成功地將一個強有力的競爭對手吸收，將兩家公司各自的競爭優勢合二為一，將大大增加二者的核心競爭力，共同應對國際競爭。

5、收購普茨邁斯特有利于三一重工吸收國際先進企業的全球經營的管理經驗，增強自身實力以及國際化過程中的風險應對能力，減少擴張的阻力和不確定性，加快國際化步伐。

6、有利于降低投資風險。在跨國經營過程中，三種進入策略：設立子公司、設立合資公司和收購已有公司，風險呈現遞減趨勢，收購普茨邁斯特有利于降低法律風險，避免文化沖突。

7、有利于提高企業聲譽，穩定股價，鞏固行業巨頭地位。盡管大規模收購在短期內造成三一現金流緊張，資產負債率上升，但由于“墻外開花墻內香”的心理效應，三一在資本市場的估值不降反升，股價一路上漲，這鞏固了公司在資本市場上的市值以及行業巨頭的市場地位。

三、并購啟示：

1、從德國普茨邁斯特角度來看，在上世紀90年代末期，普茨邁斯特和施維英（施維英是一家來自德國赫恩的公司，在混凝土輸送泵領域曾全球排名第二）在中國的混凝土輸送泵領域占據了三分之二的市場份額。但是到2004年，這兩家德國企業在中國混凝土輸送泵市場上的份額下降到5%，已基本被擠出中國市場。今天，全球60%的混凝土用量都在中國。盡管國際化對于行業領先者鞏固市場地位，提升競爭優勢至關重要，但在國際化的同時一定要關注最重要市場的成敗，普茨邁斯特和施維英的由盛轉衰與其在中國市場上的頹勢密不可分，這起收購案告訴我們：如果一家公司喪失了世界上最重要的市場，那么它將無法在國際競爭中取勝。因此，中國企業在積極推進國際化的同時一定不能放松對中國市場的關注，要確保在這一全球最重要市場上的持續競爭優勢。

中國企業的國際化應該由市場推動，而非由政策推動，企業國際化目的一定要清晰明確，國際化戰略和具體策略一定要盡可能完善，不能拍腦袋決策。中國企業在海外并購的過程中，眾多失敗的例子，主要體現在國有企業的身上，如中鋁、上海汽車等。國企的體制，決定了決策者往往對自己的決策并不全部負責任，往往是拍腦袋決策，不能抓住最有利的并購時機。而三一、吉利這些民營企業和國企在公司治理、體制上，截然不同。民營企業承擔一些風險去海外并購，必然更加會通過提升精細化程度，進入更多更深的機會與風險的綜合評估。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

[1]金潤圭：《國際企業管理》（第二版），中國人民大學出版社，2009-09

[2]李霖：《國內混凝土機械行業的國際收購策略研究》 ，2013-01-01

[3]張奕：《三一重工收購“德國大象”案例探討》 ，2012-04-15