南陽鴨河口發電有限責任公司戰略人力資源的若干分析

摘要：隨著國家電力體制改革，電力市場競爭日趨激烈，從物質資源到人力資源，都已成為競爭熱點。特別是在經濟轉型期，越來越多的企業脫離了原來的計劃經濟模式，加入到市場競爭中來，但卻沒有相應調整各項配套政策。同時，它也受到各種社會因素的制約，尤其是一個內地企業，如何面對競爭大潮，面對各種社會壓力，制定出適當的戰略人力資源政策，保證企業穩步、健康地發展，是每個企業都應積極探索的課題。本文對南陽鴨河口發電有限責任公司的基本狀況、人力資源政策、綜合因素等作了粗淺分析，提出運用好戰略人力資源政策，重視人力資源這無形財產，提升公司的核心勞動力和員工的工作積極性，才能不斷提高公司的生產力和市場競爭力。

關鍵詞：體制改革；人力資源；勞動力；競爭力

隨著市場經濟的發展，特別是在經濟轉型期，越來越多的企業脫離了原來的計劃經濟模式，加入到市場競爭中來，但卻沒有相應調整各項配套政策。同時，它也受到各種社會因素的制約，尤其是一個內地企業，如何面對競爭大潮，面對各種社會壓力，制定出適當的戰略人力資源政策，保證企業穩步、健康地發展，是每個企業都應積極探索的課題。作者認為，必須結合實際，有的放矢分析原因，重視人力資源這無形財產，運用好戰略人力資源政策，提升公司核心勞動力，提升員工的工作積極，才能不斷提高公司的生產力和市場競爭力。

一、公司的基本情況

南陽鴨河口發電有限責任公司是1994年12月經河南省人民政府批準，按照現代企業模式建立的一個發電企業。它是一個以生產運行和檢修為主的大型發電企業。接受由投資方組成的董事會的領導，實行總經理負責制。自1998年投入商業運行以來，已為國家和地方經濟做出了巨大貢獻。

二、綜合現狀的分析

從工程初建外部環境來講，公司市場競爭力極弱。南陽鴨河口發電有限責任公司于1989年立項。當時，其它西方國家都紛紛遠離中國，只有西班牙政府友好如初，為此，中國政府決定利用西班牙政府混合貸款從西班牙引進兩套35萬千瓦燃煤發電機組，兩國總理均出席了項目簽字儀式。這些因素，使南陽鴨河口發電有限責任公司一方面在申請貸款、低額利息、高額電價時享有優惠，但同時也使它的工程造價、發電成本遠遠高于其它同類發電公司，市場競爭力極弱。

從不斷變化的社會因素影響看，公司受制約因素多。隨著國家電網的改革，五大發電集團紛紛跑馬圈地，搶占勢力范圍，南陽鴨河口發電有限責任公司由于外債高，包袱大，未能歸屬任一大集團，最后歸省屬企業管理，使其技術、人員、生產管理、發電量都無法與五發電大集團相抗衡，生產原材料、燃煤等數量、質量都無法保證。

公司人力資源狀況基本穩定，但勞動力配置不盡合理。鴨河口發電有限責任公司從開工建設時開始大量進人，主要成員可分為三部分：1994、1995年的大、中專及技校畢業生，約占總人數的二分之一；從其他老電廠調入的生產人員，約占總人數的三分之一；其它為從地方及相關行業調入的人員及2006年招聘約占五分之一，。截止2013年底，公司職工總數約530人，70%以上為中專以上成人教育本科文化，社會同質性較高。

從生產的技術層面看，運行和檢修維護人員的技術和素質成為關鍵。發電企業的產品就是電，電力生產是一個自動化水平較高的過程。運行人員只須在集控室內就可完成從燃煤到發電的整個控制過程，若設備故障，則需檢修人員迅速趕到現場檢修，員工之間需要互相配合，協同工作。

鑒于以上等問題，公司高層積極制了定組織戰略，提出目標：以市場為導向，以安全為基礎，以經濟效益為中心，創建一流發電企業，實現公司的持續發展。為了面對激烈的市場競爭，應對各種市場壓力，公司提出了“兩型一化”和“四降一減”的組織目標。面對競爭大潮，面對各種社會壓力，面對各種社會因素的制約，必須制定和施行適當的戰略人力資源政策。公司通過加強管理，深挖內潛，適應市場競爭。

三、人力資源管理的分析

目前公司的人力資源政策比較接近于內部勞動力市場形式。具體分析如下：

1、招聘。公司在成立之初，相對地方企業和其它老發電廠，在工作前景和待遇上很有吸引力，招收的應屆畢業生和專業技術人員都是經過一定的篩選程序選拔出來的，素質較高。

2、薪酬。按照行政級別實行崗位制工資，中層以上職位與普通員工之間差距較大。作為電力生產企業的核心勞動力，運行人員的崗位較高，但同樣需要高技術的檢修人員崗位卻較低，雖然略高于機關人員，后來又基本持平，這是造成后來相關人員離職的重要原因之一。現在，公司領導者已意識到弊端所在，試圖調整相關崗位，卻又遭到其它部門的反對，無法真正實施。另一主要問題是中層崗位分布不均。

3、績效考核。為了完成每年的年度發電量，降低發電成本，達到最佳的經營效益，針對生產部門制定了各項考核指標，在年初制定目標，如安全生產百天、機組非計劃停運次數、設備故障率等，年終考查。考評成績優秀，均有獎勵；考評不合格，倒扣獎金。

4、培訓。公司在成立之初，由于大部分人員缺乏生產經驗，對生產人員進行了全員培訓，到全國各地設備相同單位學習、參觀，達兩年之久，生產骨干還到國外進行培訓。使機組投入生產后，很快就步入正軌，進入正規生產階段。隨著員工技術水平的逐漸提高，為使職工的工作豐富化，先組織相近專業交叉學習，隨后跨專業學習。并積極鼓勵員工參與電力行業的職稱評定和技術等級考試，包括各專業的中級工、高級工、技師等，職工積極性很高。

5、晉升。高級職位，或從外，或從內選擇；對于中、低級職位，主要為內部晉升，從本單位內部選拔。雖然也采用競爭演說手段，但并不完全依賴與此，還與一定的社會關系有關。

四、公司戰略人力資源的一致性分析

隨著國家電力體制的改革，和煤炭市場的緊縮，電力市場競爭日趨激烈，從物質資源到人力資源，都已成為競爭熱點。

資料顯示：戰略人力資源管理模型，是比較前沿性的東西。人力資源的管理實踐，我們平時日常工作當中的招聘、培訓、工作設計、考核、報酬以及工作評價，其目標就是幫助企業通過戰略的題解，通過知識的傳播、總結，提升企業的核心競爭力。

然而，“深挖內潛、提高生產力”的組織戰略中，其所倚重的生產技術人員，感覺自己沒有受到相應的重視，影響工作積極性、創造性。在招聘有限的人員時，不能擇優錄取，所錄用人員無法滿足崗位需求。

公司的人力資源政策，個人一致性和時間一致性相對較高，但員工間一致性太差，核心勞動力未受充分重視，工作積極性差，離職率高，致使組織生產力下降，市場競爭力削弱。這就是人力資源在企業中的重要問題。目前公司領導已注意到此問題，正逐步采取挽救措施，彌補損失。

五、鑒于上述分析，公司人力資源戰略所作出一下調整

受外部宏觀環境及內部自身條件的影響，為積極轉方式、調結構、強機制、增效益，公司領導班子經過一致討論，努力做好以下幾方面工作：

1、優化產業結構、調整投資布局。依托集團下屬公司規模優勢，通過結構、資源、運力的整合和優化，提高人力資源整體運作空間。打造設備檢修管理平臺，為集團提供長期安全經濟運行和發展提供專業技術人力資源支持。

2、加快體制機制改革，轉變管控模式，構建權責明確的三級管理體系。為充分發揮公司專業化的管理優勢，同時縮短管理鏈條，提高人力資源管理效率，其中包含涉及生產重大問題的決策、重要人事任免等由集團公司審批。

3、公司人力資源統一管理。2013年起發電有限責任公司的人員招聘根據企業人才需要計劃，由集團公司統一組織。在健全完善專業技術人才庫及中層干部信息庫的基礎上，一是形成專業技術人才及中層干部在企業間的交流、輪崗制度，二是形成人力資源部與企業間的人才選拔流動制度。通過人才的縱向選拔及橫向交流帶來企業管理及技術經驗的交流。

企業的發展歸根結底離不開人力資源的支持，企業現有的人員素質結構，現行的薪酬分配體系都無法適應企業迫切發展的需要，需要優化企業的人員結構，深化體制改革，從人力資源著手，激勵分配機制的改革從而激發生產員工的工作的積極性，使得優秀人才能夠進得來，留得住。（作者單位：南陽鴨河口發電有限責任公司）

參考資料：

[1]《中國勞動》周春亮 李修志，大連理工大學出版社，2003年08期