新時(shí)期煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的發(fā)展戰(zhàn)略

摘要：本文以新時(shí)期煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的發(fā)展戰(zhàn)略作為研究的主題，首先，對(duì)當(dāng)前我國(guó)煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系進(jìn)行了簡(jiǎn)要介紹，其次，從三個(gè)方面對(duì)完善煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的重要性和必要性進(jìn)行了綜合分析，最后，從三個(gè)不同的角度對(duì)新時(shí)期提升煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的發(fā)展戰(zhàn)略定位進(jìn)行了系統(tǒng)研究。期望本文可以為業(yè)內(nèi)人士及相關(guān)的專(zhuān)家學(xué)者提供有益的啟發(fā)和幫助。

關(guān)鍵詞：煤礦集團(tuán)；管控體系；發(fā)展戰(zhàn)略

引言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展開(kāi)始進(jìn)入轉(zhuǎn)型的重要階段，十八大以來(lái)，對(duì)資源型產(chǎn)業(yè)的要求更加具體和規(guī)范，煤礦類(lèi)企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。隨著對(duì)集團(tuán)內(nèi)部管理開(kāi)始追求精細(xì)化、效率化、節(jié)約化，研究煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系就成為了業(yè)內(nèi)的一個(gè)重要課題，也成為了煤企改革的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。

一、當(dāng)前我國(guó)煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的簡(jiǎn)要介紹

當(dāng)前，較為常見(jiàn)的煤礦集團(tuán)的內(nèi)部管控體系大致可以分為三類(lèi)，分別是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型和操作導(dǎo)向型，它們的根本區(qū)別體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)、資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制、業(yè)績(jī)管理、管理資源發(fā)展五個(gè)不同的方面。

（一）財(cái)務(wù)導(dǎo)向型

就財(cái)務(wù)導(dǎo)向型來(lái)說(shuō)，在戰(zhàn)略管理方面執(zhí)行的是審查功能，資本運(yùn)營(yíng)遵循單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化原則，一般都會(huì)提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金，通過(guò)審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果，調(diào)控每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出的總負(fù)責(zé)人。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向型

戰(zhàn)略導(dǎo)向型的內(nèi)部管控體系要求企業(yè)在發(fā)展中要全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的發(fā)展，對(duì)戰(zhàn)略的階段性審查較為嚴(yán)格，在資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制方面一般都采用重點(diǎn)項(xiàng)目管理的方法，即對(duì)主要項(xiàng)目強(qiáng)化審批流程，并非常注重業(yè)績(jī)的成果和財(cái)務(wù)的考察工作，在一般情形下，集團(tuán)都會(huì)根據(jù)內(nèi)部的“核心員工計(jì)劃”，對(duì)管理人才施行橫向和縱向的雙向管理。

（三）操作導(dǎo)向型

操作導(dǎo)向型的內(nèi)部管控體系都非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性，把計(jì)劃的開(kāi)展作為工作的起始點(diǎn)，在管理過(guò)程中追求規(guī)模化經(jīng)營(yíng)思路，布控較為完備的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線，以此來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目的推進(jìn)，在資金、目標(biāo)、財(cái)務(wù)等方面力圖達(dá)到操作性強(qiáng)，同時(shí)，對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)都非常關(guān)注，對(duì)重要崗位比如說(shuō)總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，會(huì)直接接入?yún)⑴c其中的選聘和考核工作。

二、完善煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的重要性和必要性分析

（一）是提升集團(tuán)內(nèi)部工作效率和工作質(zhì)量的關(guān)鍵

之所以說(shuō)完善煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系是提升集團(tuán)內(nèi)部工作效率和工作質(zhì)量的關(guān)鍵，主要原因在于：首先，當(dāng)前煤礦類(lèi)企業(yè)的工作效率的提升必須有賴(lài)于科學(xué)的管理方式、高效的工作流程以及完備的防控體系等的建立健全，實(shí)踐證明：過(guò)去松散的、雜亂的、落后的管理體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在復(fù)雜多變的外部環(huán)境，也無(wú)法合理利用人力資源能力，現(xiàn)代的集團(tuán)內(nèi)部管控體系確實(shí)能夠在提升工作效率方面有明顯的助力；其次，信息化技術(shù)的高速發(fā)展已經(jīng)給企業(yè)帶來(lái)新一輪的挑戰(zhàn)，硬件的革新必然會(huì)要求軟件方面做出相應(yīng)的提升，所以，無(wú)數(shù)的實(shí)例已經(jīng)證明工作質(zhì)量的提高不僅僅需要硬件的變革，軟件的變革也同樣重要。

（二）是適應(yīng)外部激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇

完善煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系是適應(yīng)外部激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇主要基于以下幾個(gè)因素：第一，客戶(hù)要求呈現(xiàn)出多樣化趨勢(shì)。為了更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，集團(tuán)必須具備更強(qiáng)的自我調(diào)整和外部協(xié)調(diào)能力，而內(nèi)部管控體系是不可或缺的；第二，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力與日俱增。來(lái)自國(guó)內(nèi)和國(guó)外的相關(guān)行業(yè)的壓力在煤礦行業(yè)體現(xiàn)的越來(lái)越多，如果不能修煉好內(nèi)功，就無(wú)法在新一輪的能源行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；第三，行業(yè)危機(jī)不斷突出。隨著新能源建設(shè)的腳步不斷加快，來(lái)自不同行業(yè)間的壓力和危機(jī)也開(kāi)始加劇，如果煤礦行業(yè)無(wú)法通過(guò)調(diào)整、提升內(nèi)部管控體系水平，就會(huì)在新一輪社會(huì)大洗牌中處于被動(dòng)地位。

（三）是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展進(jìn)程中的必經(jīng)階段

煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系同樣也是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展進(jìn)程中的必經(jīng)階段。縱觀企業(yè)發(fā)展的歷史，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期后，都會(huì)步入發(fā)展的瓶頸階段，從生命周期理論來(lái)看，如何避免煤礦集團(tuán)過(guò)早的走入衰落期非常重要。服務(wù)業(yè)是典型的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，追求的是軟性的服務(wù)水平，純科技類(lèi)企業(yè)是智力密集型產(chǎn)業(yè)，追求的是軟性的創(chuàng)新服務(wù)，而煤礦企業(yè)是不同于其他行業(yè)的企業(yè)，它不僅僅是勞動(dòng)力相對(duì)密集，技術(shù)含量也非常高，而且還是高危行業(yè)。這就要求煤礦類(lèi)集團(tuán)在不斷自我發(fā)展中，一定要追求可控、可協(xié)調(diào)、可行的管理思維，要積極借鑒國(guó)內(nèi)、國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)管理案例，豐富自身發(fā)展。

三、論新時(shí)期提升煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的發(fā)展戰(zhàn)略定位

（一）制定好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是大前提

制定好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是是煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系調(diào)整的首要環(huán)節(jié)，也是最重要的大前提。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面推進(jìn)：第一，在戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，需要對(duì)公司內(nèi)外部情況進(jìn)行充分的分析，產(chǎn)生出足夠的潛在戰(zhàn)略方向，并做出選擇和實(shí)施細(xì)化；第二，明確的戰(zhàn)略計(jì)劃將確保年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)，從而指導(dǎo)預(yù)算制定工作，并提高預(yù)算制定工作的效率；第三，戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制可以確保集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)嵤坏谒模欢ㄒ槍?duì)不同時(shí)期、不同階段做出相應(yīng)的靈活的變通，要使得集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃更多的具備“風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低、可行性相對(duì)較強(qiáng)、全局性相對(duì)較好”的特點(diǎn)。

（二）設(shè)計(jì)好全面預(yù)算管理體系是內(nèi)在保證

全面預(yù)算管理體系是公司的核心管理工具之一，同時(shí)更是保障公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要手段，同時(shí)也是集團(tuán)內(nèi)部管控體系成敗的內(nèi)在保證。具體來(lái)說(shuō)，推進(jìn)此項(xiàng)工作應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：第一，全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)包括預(yù)算流程設(shè)計(jì)、預(yù)算組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和預(yù)算模型設(shè)計(jì)三大要素；第二，完整的預(yù)算管理流程是一個(gè)計(jì)劃、審批、執(zhí)行和調(diào)整的閉環(huán)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要對(duì)戰(zhàn)略形成一定的指導(dǎo)作用；第三，對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃的評(píng)審應(yīng)從計(jì)劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個(gè)方面進(jìn)行；第四，對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控主要包括偏差分析和審計(jì)，是通過(guò)信息收集，跟蹤企業(yè)運(yùn)行狀況并糾偏的過(guò)程；第五，針對(duì)不同類(lèi)型的偏差原因，公司應(yīng)該制定不同層次的對(duì)策，并對(duì)計(jì)劃預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整。

（三）建立健全科學(xué)的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)體系是關(guān)鍵

完整的績(jī)效管理體系，一般來(lái)說(shuō)，都是建立在集團(tuán)管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，通過(guò)科學(xué)的管理過(guò)程來(lái)保證其實(shí)施的效力，很多煤礦集團(tuán)采用KPI的考核方式，輔助以物質(zhì)或者非物質(zhì)激勵(lì)手段，以此來(lái)強(qiáng)化推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理體系。具體來(lái)說(shuō)還需要注意以下幾點(diǎn)：第一，績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵就是數(shù)據(jù)的采集是否準(zhǔn)確，對(duì)數(shù)據(jù)的分析是否恰當(dāng)，因此，要切實(shí)做好數(shù)據(jù)專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)的管理工作，保證考核指標(biāo)能夠真實(shí)反映人的工作業(yè)績(jī)和狀況；第二，作為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層應(yīng)該身先士卒，高度重視績(jī)效考評(píng)制度和激勵(lì)制度的落實(shí)情況，做好上下級(jí)之間、平級(jí)之間的有效溝通；第三，績(jī)效考評(píng)一定要和激勵(lì)體系相輔相成，互相促進(jìn)。

結(jié)束語(yǔ)

新時(shí)期煤礦集團(tuán)內(nèi)部管控體系的發(fā)展戰(zhàn)略研究一直被業(yè)內(nèi)的管理者們所關(guān)注，在研究、制定、落實(shí)、修訂發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)還要特別注意一點(diǎn)：一定不能好高騖遠(yuǎn)，一定要從企業(yè)實(shí)際狀況出發(fā)。（作者單位：中煤第五建設(shè)有限公司第三工程處）

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