財務(wù)會計管理模式研究

[摘要]隨著社會主義市場經(jīng)濟體系逐漸完善以及經(jīng)濟全球化的高速發(fā)展，我國原有的財務(wù)會計管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)以及自身發(fā)展的需求。因此，本文主要探討目前財務(wù)會計管理模式上存在的問題，從問題成因進行分析，提出相關(guān)的完善建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)會計；管理；模式

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）37-0069-02

在過去的一段時間里，由于我國長期統(tǒng)一高度集中并且實行經(jīng)濟計劃體制，對財務(wù)會計管理模式不夠重視，更缺乏進行內(nèi)在分析的自覺性。然而隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的逐步完善，財務(wù)會計逐漸負擔(dān)起了如何合理安排和使用資金的重任。為了提高財務(wù)會計管理水平，需要積極吸取國外現(xiàn)行的先進預(yù)算模式，并且結(jié)合我國實際財務(wù)會計管理模式，從不同層次與角度應(yīng)用到財務(wù)會計管理中去。

1財務(wù)會計管理模式發(fā)展歷程

11計劃經(jīng)濟時期的財務(wù)會計管理模式

這個階段主要指的是新中國成立后直至改革開放的三十年。在這期間，教育投資的唯一主體就是各級政府，而其經(jīng)費來源也主要依靠于政府撥款，所有事務(wù)無論大小都必須遵從政府所下達的命令執(zhí)行。這種財務(wù)會計管理模式，既死板，又高度集中，嚴重缺乏積極性、創(chuàng)造性與主動性。

12市場經(jīng)濟時期的財務(wù)會計管理模式

我國獨特的社會主義市場經(jīng)濟體系在1980年后逐步建立，教育體制改革也逐步深化，有關(guān)單位的獨立法人主體地位也逐步明確，并成為了自我約束、自我籌資以及自我發(fā)展的獨立個體。自主籌資權(quán)得到進一步落實，財務(wù)會計理財?shù)匚坏玫竭M一步加強。在這種局面下，原有高度集中的計劃經(jīng)濟體系下財務(wù)會計管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要。因此，絕大多數(shù)單位進行了以求建立與社會主義市場經(jīng)濟相輔相成的財務(wù)會計管理模式改革。

2我國財務(wù)會計管理模式現(xiàn)狀分析

21預(yù)算編制的程序與方法不夠合理

財務(wù)預(yù)算離開了廣大員工的參與認同，會變成所謂的空中樓閣，使得在進行會計管理模式執(zhí)行的過程中出現(xiàn)偏差或是根本無法有效貫徹執(zhí)行。想要使財務(wù)預(yù)算得到廣大員工的支持認同，必須使其參與到預(yù)算管理模式的制定中去，讓其感覺到自己是財務(wù)會計管理中的一分子，而不是被動接受執(zhí)行者。在傳統(tǒng)的集中領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一管理模式下，財務(wù)預(yù)算是直接根據(jù)工作計劃以及年度財政力度直接進行編制，由管理者直接安排每個員工需要核定的預(yù)算，而整個過程并沒有員工的參與，因此使得預(yù)算執(zhí)行過程中很容易受到員工的心理排斥。

現(xiàn)在許多單位的預(yù)算編制方法均是以參考往年度預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合目前發(fā)展計劃目標與可能的年度收支增減情況進行的。這樣的編制方法會導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行力度不夠，使預(yù)算金額與實際金額產(chǎn)生很大的差異，從而失去了預(yù)算的有效性及嚴肅性。

22過分強調(diào)財務(wù)集權(quán)

從目前來看，很多單位并沒有處理好分權(quán)以及集權(quán)的關(guān)系，為了預(yù)防財務(wù)風(fēng)險而過分強調(diào)財務(wù)集權(quán)。財務(wù)管理主權(quán)掌握在少數(shù)上層領(lǐng)導(dǎo)手中，并沒有做到單位宏觀定制管理計劃以及財務(wù)調(diào)控，各級部門以及員工積極貫徹參與，直接抑制了員工對于財務(wù)會計管理執(zhí)行的主動性，使員工只是麻木聽從領(lǐng)導(dǎo)層的安排，既不主動尋找問題和解決問題，也不對現(xiàn)行管理模式提出創(chuàng)新改革的意見。

23機構(gòu)設(shè)置不夠合理，各部門各自為政

有關(guān)制度規(guī)定指出，財務(wù)處作為單位一級財務(wù)機構(gòu)，需要在相關(guān)管理者一級總會計師領(lǐng)導(dǎo)下，對單位的各項財務(wù)會計工作進行統(tǒng)一管理，而除了財務(wù)處之外不得設(shè)置統(tǒng)計財務(wù)機構(gòu)。財權(quán)下放過多，經(jīng)費分散到各個部門，財務(wù)資源無法做到統(tǒng)一調(diào)配，各部門只對本部門的利益進行考慮，從而忽略了單位的整體利益。

24權(quán)、責(zé)、利沒有做到有效結(jié)合，影響財務(wù)目標的實現(xiàn)

責(zé)任與權(quán)力的結(jié)合主要作用是有利于進行業(yè)績考核，而業(yè)績考核同時又是保障財務(wù)會計管理模式良好運轉(zhuǎn)，健康發(fā)展的重要工具。只有做到責(zé)任與權(quán)力結(jié)合，才能夠定制出良好的業(yè)績考核指標。實行統(tǒng)一管理集中領(lǐng)導(dǎo)的單位，由于財務(wù)管理集權(quán)，其余部門只是負責(zé)承擔(dān)責(zé)任，卻沒有與所承擔(dān)責(zé)任相匹配的權(quán)力，直接影響了執(zhí)行財務(wù)會計管理模式的積極性。然而實行分級管理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的單位，雖然下放了財權(quán)，但部門所承擔(dān)的職責(zé)卻沒有明確，領(lǐng)導(dǎo)層與執(zhí)行層權(quán)責(zé)劃分不明，各個部門充分享有財權(quán)，卻無法承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不利于權(quán)力、責(zé)任以及利益的有效結(jié)合。

3財務(wù)會計管理中出現(xiàn)問題的原因

目前來看，我國財務(wù)會計管理中所出現(xiàn)的問題主要由以下幾個方面原因引起：第一，財務(wù)管理體制問題。許多單位在進行經(jīng)濟決策時，各項經(jīng)濟活動或是經(jīng)濟決策很少征求財務(wù)管理部門以及其他部門的意見，使得參與程度不高甚至是完全無參與，經(jīng)濟活動與決策只是管理者的一言之地。第二，領(lǐng)導(dǎo)層次的財務(wù)會計管理意識普遍較弱，導(dǎo)致單位的其余部門對財務(wù)會計管理認識不夠全面；對于財務(wù)會計管理模式的執(zhí)行力度不夠，無法為其實現(xiàn)總經(jīng)濟目標提供有力保障。第三，由于長期的財政撥款使得單位形成了少撥少用、多撥多用、上撥下用的思維定式，導(dǎo)致管理人員以及相關(guān)部門的工作人員仍然把算賬記賬等日常核算工作當(dāng)成是財務(wù)會計管理，而真正的財務(wù)會計管理卻并沒有在單位的日常工作中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

4財務(wù)會計管理模式創(chuàng)新

41加強預(yù)算管理

預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程，主要由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：預(yù)算的編制環(huán)節(jié)、預(yù)算的執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)和預(yù)算的考核環(huán)節(jié)。編制預(yù)算可以使管理者們認真地規(guī)劃未來，沒有預(yù)算所提供的總的行動計劃，管理者的決策制定將失去方向、缺乏標準、疏于協(xié)調(diào)；編制預(yù)算能改善組織內(nèi)部的溝通，也能更好地協(xié)調(diào)單位各部門的行動。單位通過預(yù)算設(shè)立了績效目標或標準，管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控單位的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況。通過將單位的總預(yù)算分解至各部門層次，定期或不定期地比較某一期間各責(zé)任中心的實際結(jié)果與預(yù)算目標或標準，單位可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或存在的問題和風(fēng)險，從而相應(yīng)地調(diào)整或修改預(yù)算，更好地促進單位價值的增長。預(yù)算為員工的績效評估提供了一個標準、工具或指南，預(yù)算確立后，管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績效相關(guān)的責(zé)任，通過特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標或標準的比較，可能評估管理者的績效。

42進一步完善內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制是單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經(jīng)濟活動的風(fēng)險進行防范和管控。從靜態(tài)上講，內(nèi)部控制是單位履行職能、實現(xiàn)總體目標而建立的保障系統(tǒng)；從動態(tài)上講，內(nèi)部控制是單位為履行職能、實現(xiàn)總體目標而應(yīng)對風(fēng)險的自我約束和規(guī)范的過程。單位負責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責(zé)，因此，單位負責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位內(nèi)部控制建設(shè)采取積極支持的態(tài)度，并直接參與內(nèi)部控制建設(shè)過程，提供必要的人力、物力支持，保證內(nèi)部控制建設(shè)的有效開展和內(nèi)部控制的有效實施。

43加強固定資產(chǎn)管理

對于固定資產(chǎn)管理，單位應(yīng)當(dāng)制定固定資產(chǎn)目錄，對每項固定資產(chǎn)進行編號，按照單項資產(chǎn)建p9EBuYffTczJuMUkRGV7qA6Lbupfdq1gLvHVMZz+deY=立固定資產(chǎn)卡片，詳細記錄各項固定資產(chǎn)的來源、驗收、使用地點、責(zé)任單位和責(zé)任人、運轉(zhuǎn)、維修、改造、折舊、盤點等相關(guān)內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)嚴格執(zhí)行固定資產(chǎn)日常維修和大修理計劃，定期對固定資產(chǎn)進行維護保養(yǎng)，切實消除安全隱患。應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進行全面清查。

44明確崗位分工，強化崗位責(zé)任制

單位應(yīng)該按照不相容職務(wù)相互分的要求，對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求，明確各個崗位的權(quán)限，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互監(jiān)督、相互制約，形成有效的制衡機制。

在社會主義市場經(jīng)濟背景下，必須遵循以下兩點原則進行財務(wù)會計管理模式的創(chuàng)新與完善。第一，必須徹底堅持“宏觀調(diào)控，微觀搞活”的原則。在管理模式下的各個部門并不是獨立于單位財務(wù)管理部門的，而是在單位總的宏觀控制下實行的分級財務(wù)管理模式，因此需要牢記在財務(wù)會計管理實行的過程中，處于主導(dǎo)地位的始終是宏觀管理，對分級實行管理起到重要的引導(dǎo)與制約作用，然而想要管理不死板，就必須從微觀入手。第二，必須將權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系處理好。一個良好的財務(wù)會計管理模式，核心就是能否明確對基層部門與管理部門之間的權(quán)力、責(zé)任以及利益，使各個部門既能夠承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，有相符的權(quán)益，同時又有著一致的利益目標，最大限度地調(diào)動起所有人執(zhí)行財務(wù)會計管理的積極性。

參考文獻：

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