美國咨詢業(yè)領袖多弗·塞德曼：注重可持續(xù)價值才能基業(yè)長青

縱觀國內外，許多行業(yè)都由為數(shù)不多的幾個大型企業(yè)把控著。從公司的發(fā)展來說，“大”代表著一種實力，大公司比小公司更具有生命力。幾乎所有公司都在追求“大而不倒”，但在商業(yè)領域，規(guī)模并不能保證企業(yè)長久存活。

“過度地追求規(guī)模，無論是更多的回報、利潤和顧客，還是更多的存貨，或者是更大資本總額，會讓公司忽視對于真實的可持續(xù)價值的追求。”多弗·塞德曼（Dov Seidman）在其暢銷書《未來領導者》中寫道。

多弗·塞德曼如今是美國咨詢服務公司LRN創(chuàng)始人、董事長和首席執(zhí)行官，被福布斯評為“最炙手可熱的公司顧問”。成立于1994年的LRN，在全球100多個國家?guī)椭鷶?shù)百家企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展力。

“如果‘大而不倒’在緊密連通的世界里是一個錯誤的策略，那么如何構建我們的生活和公司，以讓其‘可持續(xù)而不倒’呢？簡短的回答是需要重新思考領導力本身，我們的思維模式應該從‘價值規(guī)?！D換到‘價值意義’上來?！?多弗·塞德曼接受《支點》記者采訪時，給出了自己的答案。

創(chuàng)新不是“胡蘿卜加大棒”

《支點》：LRN倡導怎樣的理念？

多弗·塞德曼：LRN是一家研究商業(yè)行為的公司，它不是提供強迫型或利益驅動型，也不是“胡蘿卜加大棒”式的極端管理建議，而是幫助啟發(fā)公司員工的創(chuàng)新思維。創(chuàng)新并不是你想象的那樣簡單，它不是通過增加員工的薪資便可實現(xiàn)，也不是僅僅對員工說一句“你們去創(chuàng)新吧”這么簡單。比如，你將兩個來自不同文化背景的人關在一個屋子里，給他們支付三倍的薪資，然后讓他們在短時間內找到一種能夠彼此信任的方式，并在工作中相互尊重、協(xié)同合作，這顯然是萬萬不可能的事情。

眾所周知，任何事情都需要一定的基礎條件，創(chuàng)新也是如此。首先，創(chuàng)新必須遵循一定的法律、法規(guī)和政策，然后在此基礎上，還需要輔助一定的激勵行為，比如要培養(yǎng)員工的責任心、條理性、合作意識以及創(chuàng)意思維。

除了引導企業(yè)找到正確的管理方法和激勵方式，我們還幫助企業(yè)在成長的過程中平衡和協(xié)調各方面問題，這對于一個注重團隊合作精神的企業(yè)來說是件非常重要的事情。

《支點》：您在聯(lián)合國全球契約領導人峰會上的講話，是想對來自全球的1000多位CEO說些什么？

多弗·塞德曼：在企業(yè)內部，除了“人”這個主體，其他一切流程都已經系統(tǒng)化，只有企業(yè)中的“人”沒有因為外界的壓力、管理、提升或者激勵等行為而變得模式化。

當CEO們并購其他企業(yè)時，他們花費百萬美元對環(huán)境、危險廢棄物、知識產權等等做一系列盡職調查，但他們是否對企業(yè)文化也做過盡職調查呢？

雙方CEO為并購事宜共進一頓愉快的晚餐后，就同意你的57000人和我的42000人可以一起開心工作。然而，對于企業(yè)文化，CEO們也要重視，需要像對待其他商業(yè)行為一樣把其納入考量，做到嚴謹、有條理。比如，并購會對周圍的一切產生怎樣的影響？會對社會和周圍的百姓帶來怎樣的變化？對供應商、顧客以及既得利益者又有哪些影響？

我們需要的是一個“操作系統(tǒng)”

《支點》：您覺得是什么阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和新的增長？

多弗·塞德曼：讓我打個比方，告訴你為何這些舉措屢屢碰壁。當年，Word和WordPerfect之間為爭奪到底誰才是文字處理系統(tǒng)的“殺手級應用”時，比爾·蓋茨說 ：“不！我們需要的不僅僅是文字處理系統(tǒng)，我們不能僅僅停留在‘開發(fā)應用程序’的階段，我們更需要的是一個操作系統(tǒng)，因為如果我們有一個好的操作系統(tǒng)，自然就可以擁有Word、Excel和PowerPoint等各項應用程序，然后通過郵件將它們和工作緊密相連?！?/p>

現(xiàn)在的情況是，很多企業(yè)顧問來到公司對他們說，“讓我們一起做些顛覆性的改變吧，讓你的企業(yè)發(fā)展環(huán)境更具有持續(xù)性”，或者是“讓我們一起做些顛覆性的改變吧，讓你的企業(yè)文化充滿創(chuàng)造力”。

事實上，他們這種想法的意義還處在類似上面提到的“開發(fā)應用程序”的階段，如果是我，我會對公司的CEO們說：“讓我們創(chuàng)造一個更人性化的‘操作系統(tǒng)’吧，這樣你就可以擁有所有的應用程序。如果要講企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展價值，那就是創(chuàng)造一個更人性化的‘操作系統(tǒng)’，而不是僅僅想著‘開發(fā)應用程序’?！?/p>

聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼對企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并不只盯著季度目標，他的重點在于改變企業(yè)自身的“系統(tǒng)”。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，他為公司員工營造了一種自由的氛圍，他對大家說：“嗨，我們在攜手進行一場為期10年的旅程，只要你們不離開這里?！?他將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)比喻成“旅程”，并為這場“旅程”的人們創(chuàng)造了輕松的氛圍。事實上，今天許多企業(yè)管理者都像保羅·波爾曼一樣，他們的所作所為都是為企業(yè)新的增長營造一種空間、文化和環(huán)境。

《支點》：很多人認為微創(chuàng)新是不夠的，我們需要的是顛覆性變革，您是否注意到了這種觀點？

多弗·塞德曼：在過去幾年里，讓我倍感激動的是，有越來越多的CEO對企業(yè)的規(guī)劃不再局限于“加強”，而是開始著手“變革”，因為企業(yè)原本的發(fā)展模式已不能適應當今瞬息萬變的市場。因此，許多CEO已經開始對原有模式進行顛覆性的變革工作。

變革是場以人為本的“旅程”

《支點》：為什么這些CEO們極力推崇顛覆性的變革？

多弗·塞德曼：他們對自己的周遭非常敏感，他們注意到這個世界經歷了由關聯(lián)、相互關聯(lián)到相互依存的快速變化，每個人、每個企業(yè)都不再是割裂的，“榮辱與共，生死存亡”的理念深入人心，這個世界變得更加自由開放，組織的管控越來越有心無力。

他們意識到，CEO的個人權威已經讓道于道德權威，之所以會這樣，是因為我信任你，你信任我，大家共享這種價值觀和愿景。這就像一場體育運動，它關乎勝利、競爭、最佳表現(xiàn)，但是在過去的五六年里，你絕不會看到一個有著專制教練的團隊會贏得大滿貫。

《支點》：但是，在現(xiàn)實中您看到的是否也如您所判斷的那樣？

多弗·塞德曼：雪佛龍成了一個“人類能量”公司 ；美國陶氏化學公司有了“人類元素”；思科是一個“人類網絡”；聯(lián)合銀行的口號則是“我們?yōu)槿祟惙铡薄疑顬檫@些跨國公司市場營銷部門宣揚的人文氣息概念所震撼。

在過去，從來沒有企業(yè)會像今天這樣對世界宣示：“讓我們聯(lián)手起來共建一個新的局面，提供我們的產品和服務，推動經濟的共同發(fā)展，為全人類的發(fā)展做出貢獻。”然而，這就是如今的市場營銷部門，我終于明白他們?yōu)楹芜@樣做。

市場營銷部門總是密切關注世界的走勢，并做出準確判斷。在某種程度來說，市場部的判斷是局限于自身領域的，但從另一個角度來說，他們卻是在引領公司走向一段以人為本的“旅程”。

“職業(yè)危機”是更大的危機

《支點》：您認為是什么加快了企業(yè)變革的步伐？

多弗·塞德曼：在過去幾百年間，每10年到20年就會發(fā)生一次大衰退，如果是這樣的話，我們沒有理由去改變，因為每次衰退都要至少經歷9年的好光景，這沒有壞到哪里去，我們?yōu)槭裁匆淖兡兀?/p>

但是現(xiàn)在繁榮和蕭條的循環(huán)周期縮短減到10周，所以在人類商業(yè)史上，企業(yè)開始首次顯示出自身的可持續(xù)性以及高增長性。就如同你在風暴中航行或者你在平靜的水面上航行，暴風雨隨時都可能突然而至，這時，你要做的是未雨綢繆，做好準備。

如果暴風雨遲遲不肯離去，而你還有很長一段路要走，那么你就要學會第一次在暴風雨中航行。所以，如今沒有人會要求你的企業(yè)要保持可持續(xù)性和高增長，你都要自己去學。

當我和CEO們在一起的時候，他們的問題是經常完不成季度目標，如果是你，你會如何回答這個問題？對此，你告訴他們應該拿出十年的時間來處理這個問題，但我看到的恰恰相反。事實上，短期的商業(yè)小把戲也毫無益處，世界的復雜和瞬息萬變導致季度目標無法達到，那年度目標自然可想而知。

《支點》：有些CEO或許能克服這些問題，但是在變革的道路上，您覺得還會遇到哪些障礙？該如何克服？

多弗·塞德曼：否認改變可以說仍是企業(yè)變革的最大障礙，生活就像一場旅行，起起落落。但在商業(yè)世界里，人們一直在否認“旅行”的概念，因為它不愿起起落落，它試圖通過規(guī)劃和對世界的預判，保持直線上升的軌跡。

在商業(yè)世界里，最有趣的莫過于重新啟程，這場旅行不只關乎“底線”，更重要的在于旅程中曲曲折折的過程。

這個過程其實同樣會激勵你的員工，員工之所以選擇離開企業(yè)，是因為他們知道這種“直線上升”的戰(zhàn)略是無法永久保持的。

我們一直都在談論就業(yè)危機，但我認為有一個更大的危機——職業(yè)危機。比如，一個企業(yè)的10個員工中，永遠都有7個人沒有全身心投入他們的工作，而這7個人中，還有2個人則在破壞公司的發(fā)展，因為他們從內心已經完全脫離了公司。

價值觀是企業(yè)轉型發(fā)展的DNA

《支點》：價值觀在企業(yè)轉型中扮演怎樣的角色？

多弗·塞德曼：正確的價值觀是企業(yè)發(fā)展的根本，沒有什么比引入一套空洞無用的價值觀更糟糕的了。價值觀的倡導，應該貫穿于公司的實踐，并寫入公司制度章程，要在整個組織層面上宣傳公司的文化。

如果不能將制定的價值觀貫穿于公司的日?；顒又?，那么你就會發(fā)現(xiàn)在公司內部存在兩套不同的價值觀，一個是制定的價值觀，一個是你的老板提出的“價值觀”，這兩種價值觀早晚會讓你感到困惑和迷亂。你必須將價值觀貫穿于公司的日常工作和規(guī)章制度之中，這是第一點。公司應該基于可持續(xù)的價值發(fā)展各種各樣的關系，比如信任、誠實、透明度，這些價值使得每個人的關系得以發(fā)展。沒有這種關系的話，公司就不可能有創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)增長。

《支點》：一般情況下，公司在轉型過程中會犯哪些錯誤？

多弗·塞德曼：我給你舉兩個極端的例子。每個人的內心深處都渴望自由，我們也正在創(chuàng)造所謂的自由。技術進步和社會發(fā)展都根源于自由，這是不可阻擋的潮流。問題是，當開始慶祝我們獲得自由的時候，卻感到了迷茫和混亂。我們真正覬覦的自由其實是能夠自由地追求幸福，比如創(chuàng)造一家公司，服務于客戶，跟別人合作。

如果我們把一個公司扁平化，去除等級差別，你就等于是給予了大家自由，但是你卻沒有給予大家創(chuàng)造自由的能力。我想這就是很多公司的迷茫所在。

另外一個極端是，一家極度迷戀權力的公司，他們每天的會議主題就是討論誰握有權力，誰有權力花錢。他們很擅長弄清楚誰有權力，但是他們卻不擅長弄清楚權力到底是什么。

在公司的轉型過程中，我看到了很多錯誤百出的工作，管理者在哲學和概念上犯錯，就像自由和權力的問題。

《支點》：那么，您認為最有效的解決辦法是什么？

多弗·塞德曼：一個有效的辦法就是將我們的思維模式應該從“價值規(guī)模”轉換到“價值意義”上來。在商業(yè)圈、政治圈和個人生活中，我們談論的總是關于“多少”（how much）的問題：我們投身于這個領域可以獲得多少回報？我們可以承受多少債務？我們能夠有多大的增長？但是“多少”并不是正確的問題。取而代之的，我們應該問問自己，如何通過建立一個公司或者設立一套社會規(guī)則，來反映最深層的價值。

我們身處一個緊密相連的世界，所以我們還需要度量“如何”，因為這才是你生活的價值觀，如果你不去度量“如何”與客戶保持好關系，那么你將永遠待在“多少”的世界里。

所以，我認為正確的價值觀是公司轉型很重要的一部分，這也是為何一些國家開始尋求國民的幸福與福利，而不僅僅停留于GDP表面的數(shù)值。

價值觀是永遠不會改變的，我們現(xiàn)在比以往任何時候都需要將可持續(xù)的價值觀根植于人們心中和公司內部，這些價值觀將引導你在可持續(xù)發(fā)展道路上不斷前進。