招行還能優秀嗎？

曾經優秀的招商銀行現在仍然優秀嗎？如果你把這個問題隨意拋給任何一個招行員工，你得到的回答或許是驚人的一致：“我們仍然是中國最好的零售銀行，我們的服務水平仍然領先業內?！?/p>

但這種良好的自我感覺似乎并不能說服永遠捉摸不透的市場，當年曾給予招行最高估值的市場，如今卻變臉般有些冷落它。從最近兩三年的股價表現看，招行的總體表現弱于行業平均水平，如果跟風生水起的民生和興業相比，這種差距就更為明顯。

資本市場是世俗而又敏銳的，它的選擇看上去有情緒化的成分，但背后也有它自己的邏輯，數據可以從一個角度說明變化的原因。2005年之前，招行和民生每年的凈利潤都在40億元以下。2001年民生凈利潤為6.46億元，僅為招行的45.17%；2005年民生實現凈利潤26.73億元，為招行的70.58%，似有追趕之勢。此后，招行憑借2004年以來的“一次轉型”發展零售業務的優勢，再次甩開民生，2008年招行實現凈利潤210.77億元，民生僅有78.85億元，為招行的37.41%。

不過，2009年招行凈利潤負增長25.86%，再次給了民生追趕的機會。2012年，民生實現凈利潤375.63億元，為招行的82.97%。從2008年至2012年，僅僅4年民生的凈利潤從1/3個招行變成4/5個招行，差距縮小還在繼續。

究竟是民生進步太快，還是招行不進則退，市場在無聲地做出選擇的同時，也在發出沉重的疑問：當年作為市場化先鋒和改革創新標桿的招行，如今真的如逝去的青春一般，從此沉淪不起只能遠遠致敬嗎？

沒落的貴族

有人評價招行近幾年的表現為“沒落的貴族”，是不是貴族不敢妄加斷言，但說它沒落似乎下結論過早，最多只能算是放慢了腳步。

與民生和興業相比，招行算是老大哥，穩健、透明、步步為營。但是這兩年備受市場冷落，因為它的增長率是三個銀行中最低的，或許是前面跑得太快了，現在動作慢了點，也有人說它多少有點大企業病。

據報道，民生董事長董文標曾如此打趣招行前行長馬蔚華：“民生股權比較均衡，機制也靈活，董事長靠推選，不像招行有個大股東，老派董事長，馬行長這么多年還是行長，在民生早就是董事長了。”

但這戲言背后卻多有玩味之意。四大行是國有背景，而民生大多是民營股東，而且股權分散，比較靈活。招行介于二者之間，沒有穩定的背景必須靠自己通過走市場化路線打拼，但又不是完全自由，很多地方還得受制于招商局集團，有個比喻很形象：招行是帶著鐐銬跳舞。

如今，帶著鐐銬跳了10多年舞的馬蔚華已經悄然去職，留下未盡的轉型大任給新的年輕的管理者，但帶著鐐銬跳舞的機制并未發生根本改變，也不會在一夜之間發生變化。正如有機構坦言：資本市場認為，招行日趨暮氣、官僚，缺乏進取心——這直接導致近幾年其股價表現羸弱，估值溢價明顯縮窄，關注度也逐漸下降。

的確，在招行明確提出“二次轉型”的口號以后，其受關注度和影響力就日漸式微。其間，異軍突起的民生，憑借事業部改革和后來的“商貸通”業務，吸引了資本市場上更多關注的目光，并在一定程度上取代了招行昔日在業內的標桿地位，明星銀行光環的亮度絲毫不遜色于當年的招行。

這種進退之間的巨大落差，更加凸顯了招行在2008年金融危機后，及“二次轉型”以來一向求穩政策的弊端：即穩健有余，進取不足。這種不足之處，招行一位高管已直言不諱，總結為以下四點：一是戰略目標清晰，但路徑模糊；二是執行力很強，但缺乏系統性；三是績效考核體系不太符合現代商業銀行的發展趨勢；四是市值管理被忽視了。

這位高管的結論是，如果將市值管理作為企業的長期目標，那么戰略、執行和績效應當作為這個管理的循環體系：戰略需要執行；執行靠工具支撐和配合；執行的效果如何？要用績效來評估，這個循環系統做好了之后，招行才會有新的提升。

于是，一個問題浮出水面，同樣是國有大股東的背景，同樣是馬蔚華擔任行長，為什么招行“一次轉型”能獲得巨大成功并成為銀行業的標桿呢？

答案在于“一次轉型”更多是戰略上的轉型，無論是信用卡業務還是零售業務，不是大家沒有能力去做，而是招行在業內領先了一步，這從后來大銀行一旦認識到信用卡業務的重要性時，隨即發力即在很短時間內便趕超招行上就能得到驗證，因為大行眾多的網店和客戶是其天然的資源和優勢，這在相當長時間內，包括招行在內的中小銀行都無法望其項背。

而“二次轉型”就沒那么簡單，它不僅僅只需要超前的眼光就能解決一切，而是要考驗招行的綜合管理能力。如果戰略啟動很早，但相應的配套措施跟不上或者干脆沒有，只能導致路徑的模糊和執行的偏差。這或許是新行長需要扎實解決的重要問題。

不管怎么說，對于招行而言，有一點業內還是認可的，即它的零售業務仍然領先，同時這部分業務也是最安全的。如今招行也在做小微業務，這有點像當年別的銀行都在仿效招行的零售業務和信用卡業務一樣。不過，招行做小微業務用的方法是，現有客戶資源的二次開發，結合網絡技術，循環放貸。

優勢被遺忘

市場是殘酷而理性的，它往往只看預期，當趨勢轉弱時，昔日再輝煌的公司也會逐漸被市場遺忘，招行目前的情形便是如此：處在一個發展的瓶頸期，大家都期待它能有些變化，但遲遲未現。

一個細節或許可以說明市場的期待，當5月8日招行正式宣布馬蔚華離任，田惠宇接任黨委書記一職時，市場曾以招行股的大漲來迎接這種久違的變化。盡管高層人事變動不會在短期內帶來實質性變化，但至少說明招行有變動的跡象，也有變化的基礎條件：即招行實實在在存在著尚未完全被遺忘的優勢。

最主要的優勢是其傳統強項——零售業務仍領先同業。來看競爭對手的說法：“就零售業務來講，無論是品牌、人員還是系統，招行優勢還是非常明顯的；它很多經營理念都是超前的，很多產品都在先做，不僅小銀行在學招行，四大行很多地方其實也在學招行?！?/p>

有機構已做了具體分析，招行零售業務領先優勢表現在規模、質量和增速三個方面。

規模方面，招行零售貸款占比為36%，儲蓄存款占比為37%，儲蓄存款占比僅次于四大行，遠高于其他股份制銀行；零售貸款占比高于所有上市銀行。

質量方面，招行高端私人銀行資產規模已達4300億元，與工行、中行接近；私人銀行人均資產規模2200萬元，行業首屈一指；私人銀行資產/總資產高達12.7%，大幅領先于其他上市銀行；金葵花客戶資產規模1.67萬億元，存款3800億元，占招行零售存款的42%。

增速方面，近五年私人銀行客戶和資產復合增速為32%和35%，金葵花客戶和資產復合增速為23%和26%。

可不要小看這些枯燥的數字，它體現了招行兩次轉型以來的經營成果，也支撐起了其業內領先的江湖地位，雄厚的零售業務基礎將給招行經營帶來非常重要的影響。

這種影響首先表現為負債成本優勢明顯。招行2012年末的活期存款占比為52%，該比例行業領先；而存款付息率僅為1.91%，處于行業底端。顯著的負債優勢使得招行能更加從容地進行資產配置，以較低的風險偏好獲得更高的回報水平。

其次，零售業務推動中間業務發展，相對于對公客戶，零售客戶對于中間業務的需求更加豐富，發展空間大。招行手續費收入占比為17.5%，在股份制銀行中僅次于民生；并且業務結構扎實，傳統中間業務收入（主要包括結算、銀行卡和托管代理等）占收入比例為13.7%（如果剔除托管類收入，招行和民生的占比分別為9.9%和9.6%）。

更重要的優勢在于，由于零售業務占比較高，使得資本消耗相對較小。一季度，招行核心資本充足率為8.6%，環比上升11BP，這是在不進行外部融資的情況下，連續第八個季度實現核心資本充足率的提升。招行經營效率和資本管理能力在股份制銀行中是領先的，體現出很好的資本節約型發展和管理模式。

中國銀行業的通病就是資產規模擴張伴隨資本快速消耗，其他股份制銀行主要靠外源性融資，否則資本充足率會持續下降。了解招行歷史的人都知道，招行早期資產規模很小的時候，也不斷地追求規模增長，但后來發現規模再怎么增長也不是四大行的對手，于是只能另辟蹊徑了。求變的結果導致“一次轉型”的成功。

雖然“二次轉型”面臨很多困難，但招行求變創新的基因仍在，它體現為招行資本優勢明顯，核心資本充足率持續上升，在股份制銀行中是唯一的。如果這一模式能夠良性持續下去，單憑這一點，未來招行的發展就值得期待。

但優勢歸優勢，如何將優勢轉化為現實中的優異業績，才是招行當前面臨的真正挑戰。近兩年，招行在銀行板塊中的估值溢價逐漸消失，未來能否加速“二次轉型”成為估值提升的關鍵。

挑戰對招行而言更多是壓力，壓力一方面來自自身的轉型；另一方面也來自競爭對手的追趕。在股份制銀行的陣營中，雖然招行仍具有一定的品牌影響力和廣泛的知名度，但是同在“3萬億元陣營”的興業、民生、浦發等銀行趕超在即，2012年招行凈資產收益率（ROE）為24.78%，排在民生和興業之后。尤其是民生在2009年提出戰略轉型后，業務發展勢頭迅猛，“商貸通”如同招行當年的“一卡通”一樣，迅速發展為銀行業內的知名品牌。而同樣是在2009年，招行也提出了“二次轉型”的口號，但效果不如預期。

王者何時歸

招行的未來究竟在哪？由于高層人事變動導致的內部關系的理順有一個過程，目前尚未看出招行今后發展的方向性的變化。

改變可能正在醞釀，但改變的基礎和優勢未變——招行具備市場化基因和一流的人才、客戶儲備和良好的品牌，新領導有望重煥招行活力，使之走上回歸最優秀銀行的軌道。好的基因不缺，經營基礎也比較扎實，缺的是讓市場信服的理由和行動。

當前銀行業基本面和政策面都面臨一定的利空因素。業界共識是：經濟下行風險加大帶來的資產質量問題，以及利率市場化和監管政策時間與力度兩維的不確定性，使市場很難判斷這些因素對銀行業績的具體影響，并形成較為一致的預期。

但混沌不清的預期也為銀行帶來了轉變的機會，行業二季度業績超預期以及不良增速放緩或許能幫銀行找回一些底氣，但這一切都是建立在短視基礎之上的邏輯。其實，更為重要的是，短期的無奈不妨礙銀行業看得更遠一些。利率市場化不是最重要的擾動因素，因為海外經驗已經證明，國內實踐也正在證明，優秀的銀行完全可以從中獲利并脫穎而出。

現在金融機構一方面感受到壓力；另一方面也在尋找突圍，無論未來的藍海是零售還是小微，轉型的大方向各家銀行基本一致，現在的問題是誰u+BcEn0qagbY0p3yJaDxmWPKO0Mue9XFG0dR5Bv6Vy0=能第一個用最合適的方式去大膽切入，網絡化、信息化或許提供了一個手段，但對每家銀行而言，路徑仍然會有所不同，這是考量銀行轉型功力的關鍵所在。

有觀點認為，中國經濟的結構性矛盾是需迫切解決的問題，所以不難理解為何現在的貨幣政策處于兩難境地。調結構是一個必然會發生的長期過程，經濟結構的特點決定了銀行的業務結構和盈利方式，銀行轉型無處可逃，變化便會帶來分化。在這個長期不以人的意志為轉移的轉型道路上，已經出現并仍將出現更多的新興產業。它們也許不是上市公司，但它們的第一筆融資一定來自愿意為它們提供服務的銀行。這并不是遙遠的未來，而是切實發生的現實。

借助新的擬任行長空降的契機，已經有機構在展望招行的“王者歸來”，它們的理由如下：首先，中小企業和小微企業業務發展已顯現其求發展的決心和強執行力：近1年多小微貸從無到目前貸款占比10.5%，行業增速最快；其次，新領導只要倡導“干事文化”，招行市場化基因和業內最優秀員工的積極性就會煥發，并回歸最優秀銀行的軌道。其未來發展路徑清晰，主要表現在零售方面：個人零售金融與小企業金融，這是銀行業的發展方向，也是中國經濟轉型的方向，更是政策支持的方向，未來招行仍最有可能成為中國最優秀的零售銀行。

對未來的預期應該交給市場，我們更關注公司基本面細微的變化，新舊管理層的更迭正在進行，年輕而強勢的擬任行長低調而務實，并且擅長零售業務的開拓，這與招行的風格不謀而合，或許這是撬動招行發生改變的強勁動力，并成為扭轉市場預期的最大催化劑。

之前市場曾擔心管理層更迭是否會引起公司戰略方面的調整，特別是小微業務是否能夠延續。但一些機構通過調研分析后認為，結合招行一季度以來明顯加快的小微貸款投放力度，即便是管理層更迭后，招行的小微戰略仍然能夠堅定地執行下去。

此次管理層更迭看似突然，實則有備而來——擬任行長具備零售業務經驗，與招行優勢相契合，不是精心挑選，至少也是深思熟慮之結果。田惠宇先生擁有多年的銀行從業經驗，自2006年以來先后在建行上海分行、深圳分行、北京分行任高管，并于2011年3月起擔任建行零售業務總監。 擬任行長兩年多的專業零售業務經驗與招行最具優勢的零售業務將形成最大的契合，并形成新的推動力。以此推斷，招行小微戰略的執行力度和廣度只會加強，不會減少。

截至一季度末，招行小微貸款占比已經達到10.5%，僅次于民生。隨著小微戰略繼續推進，招行有望成為繼民生后另一家具備小微業務優勢的銀行，其零售業務的版圖也將更加豐滿：將由以前的負債端優勢逐步轉變為資產負債端的全方位優勢。