跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可避免地走上國(guó)際化道路，跨國(guó)并購(gòu)成為企業(yè)國(guó)際化的重要途徑。跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的商品、資本、技術(shù)跨越國(guó)界的同時(shí)，也面臨著如何跨越文化差異的難題。跨文化管理即不是要完全依照東道國(guó)的文化來(lái)進(jìn)行管理，也不是要完全同化，而是雙方的文化實(shí)現(xiàn)多元化從而達(dá)到共贏。作為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)典案例，聯(lián)想在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的過(guò)程中，不僅要面對(duì)中美文化差異，也要面對(duì)風(fēng)格迥異的企業(yè)文化差異。通過(guò)案例研究方法對(duì)并購(gòu)中的跨文化管理問(wèn)題進(jìn)行了探索。在回顧案例背景的基礎(chǔ)上，分析了中美兩國(guó)文化差異以及聯(lián)想與IBM企業(yè)文化間的差異。指出新聯(lián)想跨文化管理的問(wèn)題和障礙，并提出了從保留型到引進(jìn)型再到融合創(chuàng)新型跨文化整合路線(xiàn)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；跨文化管理；案例研究

中圖分類(lèi)號(hào)：C936；F279

一、引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)為了在全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，紛紛選擇走出國(guó)門(mén)、走向世界。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)也出現(xiàn)了一股跨國(guó)并購(gòu)熱。一方面，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)金額逐漸增加。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2003年底，中國(guó)已累計(jì)在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7，470家公司投資了330億美元。摩根大通統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2010年至今，收購(gòu)買(mǎi)方國(guó)家的排名中，中國(guó)以740億美元的交易額名列第二。另一方面，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)已從單一的市場(chǎng)邁向全球各個(gè)角落。2006年，中國(guó)的收購(gòu)目標(biāo)中75%在亞太地區(qū)，24%在中東和非洲；2010年上半年，整個(gè)目標(biāo)收購(gòu)公司的區(qū)域分布已非常廣，除了亞洲（59%）之外，14%在拉美，14%在歐洲、中東和非洲，13%在北美。

然而，并購(gòu)的“七七定律”指出，在所有的并購(gòu)中有約70%沒(méi)有實(shí)現(xiàn)所期望的商業(yè)價(jià)值，而且在這些失敗的并購(gòu)中有約70%由并購(gòu)后失敗的文化整合導(dǎo)致。從時(shí)間上來(lái)看，大多數(shù)合并公司在其并購(gòu)初期就出現(xiàn)了“并購(gòu)后綜合癥”（Olie，　1995）。而這種綜合癥的一大“病因”即為文化差異，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)尤其具有代表性，，因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)所面對(duì)的是與母國(guó)文化差異巨大的他國(guó)文化以及由其文化所決定的價(jià)值觀、態(tài)度以及行為，從而對(duì)管理者形成了巨大的挑戰(zhàn)（趙曙明，1993）。不同的文化引導(dǎo)不同的管理實(shí)踐，而不同實(shí)踐適用的文化環(huán)境也不同，一種在特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法在另一種文化環(huán)境中的應(yīng)用也許會(huì)產(chǎn)生差強(qiáng)人意的效果（陳佳貴，　2000）。文化整合不利對(duì)管理經(jīng)營(yíng)的影響是多方面的，不僅會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下滑，還會(huì)造成員工離職率的上升。Hayes（1979）指出，58%的被并購(gòu)公司的高層管理人員在5年內(nèi)離開(kāi)了公司。而Walsh（1988）的研究結(jié)果進(jìn)一步表明，在并購(gòu)后第1、2、3、4、5年累計(jì)的流失率分別為26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高層管理人員和公司的最優(yōu)秀人才會(huì)最先離職（Ivancevich　et　al.，1987；Walsh，1988；Cartwright　&　Cooper，1995）。因此，對(duì)不同文化的管理是影響跨國(guó)公司成敗與否的關(guān)鍵之一。

從中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)踐來(lái)看，2006年，曾開(kāi)創(chuàng)國(guó)企兼并港資企業(yè)之先河的TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變；2006年9月收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)剛一年的明基集團(tuán)面對(duì)明基移動(dòng)（BenQ　Mobile）連連虧損被迫終止投資德國(guó)子公司。種種失利表明，很多缺乏跨國(guó)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的本土企業(yè)在實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)之后的發(fā)展都存在一定的問(wèn)題。“企業(yè)文化”看似空洞，但是卻是企業(yè)兼并的最大難關(guān)（李方，2005）。由此可見(jiàn)，尤其是在當(dāng)前中國(guó)本土企業(yè)積極探索“走出去”，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)際化道路的形勢(shì)下，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題的研究就顯得尤為重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法，通過(guò)廣泛搜集二手資料并進(jìn)行桌面研究，以國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)為案例探討對(duì)象，對(duì)中國(guó)文化情境下的跨文化管理進(jìn)行研究。

（一）個(gè)案的選擇

本文選擇聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM-PC部后所面臨的跨文化管理為例，主要基于以下原因。

第一，業(yè)內(nèi)影響力大。2005年5月1日，聯(lián)想以17.5億美元完成對(duì)IBM-PC事業(yè)部的收購(gòu)，這使得合并后的新聯(lián)想一躍成為年收入約130億美元的世界第三大PC制造商，被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為2008年度世界500強(qiáng)（楊國(guó)強(qiáng)，2008）。第二，研究資料豐富。作為為數(shù)不多的中國(guó)本土企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)全球知名的IBM公司PC事業(yè)部的跨國(guó)并購(gòu)案引起了業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注，眾多中西方學(xué)者都對(duì)其進(jìn)行了深入的研究探討，并且收購(gòu)前后的相關(guān)數(shù)據(jù)披露較多。這為本文進(jìn)行相關(guān)跨文化整合研究提供了豐富的二手?jǐn)?shù)據(jù)和資料。第三，具有跨文化管理的典型性。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM-PC部后的跨文化管理所面臨的是中美文化和企業(yè)文化之間的雙重差異。首先中美文化差異較大，中國(guó)和美國(guó)各自是中西方文化的突出代表。其次是聯(lián)想與IBM之間企業(yè)文化差異較大。兩家企業(yè)不論在母國(guó)文化、公司歷史、經(jīng)營(yíng)范圍、公司規(guī)模及管理模式等方面都存在明顯差距。這使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四，并購(gòu)后的跨文化管理持續(xù)至今。雖然聯(lián)想并購(gòu)IBM-PC部的交易早已經(jīng)塵埃落定，但其并購(gòu)后的跨文化整合過(guò)程卻持續(xù)至今。跨文化管理并不是在并購(gòu)交易達(dá)成的時(shí)點(diǎn)就自動(dòng)完成的，而需要之后的數(shù)年甚至更久的時(shí)間來(lái)持續(xù)進(jìn)行。第五，該并購(gòu)對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)構(gòu)成直接重大影響。該并購(gòu)從完成至今已有8年時(shí)間（超過(guò)了一般認(rèn)為并購(gòu)后整合期為3年的時(shí)限），這8年的考察中聯(lián)想沒(méi)有其他大型并購(gòu)發(fā)生，因此績(jī)效水平能夠較好地反映該次并購(gòu)的總體影響（劉文炳，張穎，張金鑫，2009）。

（二）創(chuàng)新點(diǎn)

在2004年聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM-PC事業(yè)部之初、2005年并購(gòu)過(guò)程中、2006年并購(gòu)結(jié)束初期這三個(gè)階段雖然已經(jīng)有很多中西方學(xué)者做了大量研究，但對(duì)新聯(lián)想后續(xù)的跟蹤研究卻很少。跨文化管理作為一個(gè)長(zhǎng)期的管理過(guò)程需要在并購(gòu)后的幾年甚至十幾年中逐漸完成，因此有必要對(duì)新聯(lián)想在并購(gòu)之后數(shù)年中的跨文化管理進(jìn)行追蹤研究，而非僅僅停留于并購(gòu)的時(shí)點(diǎn)。本文即彌補(bǔ)了此方面空白，對(duì)新聯(lián)想過(guò)去的跨文化管理進(jìn)行系統(tǒng)回顧，并對(duì)新聯(lián)想之后的管理策略提出建議。

三、案例背景分析

（一）并購(gòu)前聯(lián)想集團(tuán)與IBM-PC部情況對(duì)比

成立時(shí)間上IBM比聯(lián)想早七十余年；所屬?lài)?guó)籍是分別代表東西方文化的中國(guó)和美國(guó)；年?duì)I業(yè)額IBM-PC部是聯(lián)想的3倍；經(jīng)營(yíng)范圍一個(gè)是遍布全球，一個(gè)是局限在亞太地區(qū)；世界排名也有較大差距。從各方面情況來(lái)看，聯(lián)想都遠(yuǎn)遜于IBM，因此這樁并購(gòu)案也被稱(chēng)為“蛇吞象”。這些“硬件”上的差異為之后的跨文化管理埋下了禍根。兩家公司并購(gòu)前的情況對(duì)比如表1。

（二）聯(lián)想并購(gòu)IBM-PC過(guò)程

1.概況

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司宣布將協(xié)議收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部（PCD），希望借此成為一家擁有全球知名品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的大型跨國(guó)企業(yè)。美國(guó)交易委員會(huì)于2005年3月批準(zhǔn)了外商投資，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程于2005年5月1日完成，交易總額為12.5億美元（聯(lián)想向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金，以及價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股）。并購(gòu)后兩家公司將在電腦銷(xiāo)售、服務(wù)和客戶(hù)融資領(lǐng)域長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作。此次并購(gòu)使聯(lián)想成為全球排名第三的年收入約達(dá)130億美元的PC廠(chǎng)商（按2003年業(yè)績(jī)計(jì)算）。此次收購(gòu)的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺(tái)式電腦及相關(guān)業(yè)務(wù)（包括客戶(hù)、分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)和直銷(xiāo)渠道）；“Think”品牌及其相關(guān)專(zhuān)利；IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產(chǎn)線(xiàn)）；以及位于大和（日本）和羅利（美國(guó)北卡羅來(lái)納州）的研發(fā)中心。并購(gòu)后的聯(lián)想集團(tuán)將在紐約設(shè)立全球總部，在北京和羅利設(shè)立兩大運(yùn)營(yíng)中心。新聯(lián)想集團(tuán)將擁有約19，000名員工（其中約9，500來(lái)自IBM，約10，000來(lái)自聯(lián)想集團(tuán)）。并購(gòu)前后股權(quán)結(jié)構(gòu)變化如圖1所示。

2.并購(gòu)前后市場(chǎng)份額

根據(jù)易觀國(guó)際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，　并購(gòu)前的2003年聯(lián)想占中國(guó)電腦市場(chǎng)份額的29.3%，位列第一，較第二名戴爾（8.7%）高出20.6%；并購(gòu)后聯(lián)想市場(chǎng)份額進(jìn)一步增加到35.1%，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位更加突出。而在全球市場(chǎng)上，并購(gòu)后聯(lián)想集團(tuán)仍只占有2.3%的市場(chǎng)份額，加上IBM所占的5.8%，也只有8.1%，雖然世界排名達(dá)到第三位，但其總體市場(chǎng)份額仍遠(yuǎn)低于戴爾和惠普的16.7%和16.2%。

（三）并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)狀況

1.五年間3次更換CEO

收購(gòu)成功的那一刻聯(lián)想雖然風(fēng)光無(wú)限，但之后的整合過(guò)程卻讓其飽嘗艱辛。2004年12月8日，聯(lián)想任命原IBM副總裁美國(guó)人Stephen　Ward擔(dān)任新聯(lián)想CEO。但并購(gòu)第一年的財(cái)報(bào)顯示計(jì)入重組費(fèi)用后單季度凈虧港幣9.03億元。2005年12月21日，聯(lián)想集團(tuán)宣布任命原戴爾副總裁美國(guó)人William　J.　Amelio　為新聯(lián)想CEO。但2008-2009財(cái)年年報(bào)卻出現(xiàn)了更加巨大的虧損，全年凈虧2.26億美元。當(dāng)然，除了跨文化整合不利之外，也有金融危機(jī)的影響。聯(lián)想集團(tuán)于2009年2月5日宣布，創(chuàng)始人兼董事柳傳志將重新?lián)味戮种飨F(xiàn)任董事局主席楊元慶將轉(zhuǎn)任CEO，原CEO　William　J.　Amelio①將在擔(dān)任公司顧問(wèn)至2009年9月后離職。

2.經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)波動(dòng)

并購(gòu)交易一般會(huì)引發(fā)公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和股價(jià)不同程度的波動(dòng)，因此并購(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響一般會(huì)借助以下兩個(gè)方法進(jìn)行實(shí)證研究（王海，2007）：財(cái)務(wù)指標(biāo)法與股價(jià)波動(dòng)法。財(cái)務(wù)指標(biāo)法通過(guò)比較并購(gòu)交易前后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化來(lái)進(jìn)行分析（Parrino　&　Harris），最常用的是以單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行比較（Lang　et　al.，1989）。股價(jià)波動(dòng)法根據(jù)并購(gòu)事件前后股票價(jià)格異常波動(dòng)的方向來(lái)衡量企業(yè)績(jī)效變化。從國(guó)外實(shí)證研究結(jié)論來(lái)看，被并購(gòu)方往往能從并購(gòu)中獲得顯著的超額正收益率，而收購(gòu)方則相反（Brunner，　2002；Jensen　&　Ruback，1983）。

（1）經(jīng)濟(jì)溢利波動(dòng)

聯(lián)想集團(tuán)公布的截至2006年3月31日的第四季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，該集團(tuán)收入除稅及重組費(fèi)用前虧損港幣3.17億元，計(jì)入重組費(fèi)用后第四季度凈虧港幣9.03億元。　聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財(cái)年第四季度及全年業(yè)績(jī)報(bào)告。聯(lián)想這次交出的是一份巨額報(bào)虧業(yè)績(jī)。聯(lián)想發(fā)布的財(cái)年業(yè)績(jī)顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年銷(xiāo)售額為149億美元，全年除稅前溢利（不包括重組費(fèi)用/一次性項(xiàng)目）為2900萬(wàn)美元，全年重組費(fèi)用為1.46億美元，全年凈虧2.26億美元。

（2）股價(jià)波動(dòng)

并購(gòu)企業(yè)的股價(jià)在宣布并購(gòu)后往往產(chǎn)生波動(dòng)。Chatterjee　&　Lubatkin（1992）等人通過(guò)并購(gòu)宣布日前后的股價(jià)波動(dòng)來(lái)判斷資本市場(chǎng)對(duì)雙方企業(yè)文化差異的反應(yīng)，他們的實(shí)證研究表明對(duì)于雙方存在明顯文化差異的并購(gòu)，投資者往往持消極態(tài)度。

首先就宣布收購(gòu)前兩日來(lái)看，2004年12月8日，聯(lián)想宣布并購(gòu)后股價(jià)大幅下降，而12月9日聯(lián)想股價(jià)高開(kāi)低走，一度漲幅達(dá)到7.4%，但最終收盤(pán)價(jià)僅報(bào)收于2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，較宣布并購(gòu)前已經(jīng)下跌了15%，這說(shuō)明聯(lián)想此次并購(gòu)遭到投資者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近兩月間，聯(lián)想股價(jià)跌幅達(dá)到21.5%；相比同樣呈下跌趨勢(shì)的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方正（HK.0448）股價(jià)跌幅更大，達(dá)-12.11%；相比同期恒生指數(shù)-2.14%的跌幅，聯(lián)想明顯遜色于大市。

四、跨文化管理分析

聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)行為，從跨文化管理的角度來(lái)看是失敗的。聯(lián)想文化能否浸染藍(lán)色巨人？還是整合不成反而變成了IBM的PC事業(yè)部？雙方能否在短期內(nèi)建立起順暢的文化融合模式，將直接影響本次并購(gòu)能否成功。盡管聯(lián)想在曾聘請(qǐng)麥肯錫、高盛作為收購(gòu)顧問(wèn)和財(cái)務(wù)顧問(wèn)，對(duì)聯(lián)想和IBM的戰(zhàn)略和文化進(jìn)行文化適應(yīng)性分析，在一定程度上避免了并購(gòu)決策的盲目性，但時(shí)至今日新聯(lián)想的跨文化整合仍存在種種問(wèn)題。

（一）跨文化管理存在的障礙

1.有效溝通障礙

聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC事業(yè)部之后的跨文化管理中面臨的第一個(gè)問(wèn)題便是有效溝通障礙。新聯(lián)想的有效溝通障礙體現(xiàn)為兩個(gè)方面。第一，中美兩國(guó)員工母語(yǔ)不同。這直接造成了兩國(guó)員工在溝通上的語(yǔ)言障礙。盡管聯(lián)想有很多優(yōu)秀的員工能夠熟練使用英語(yǔ)交流、辦公，并且聯(lián)想專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)英語(yǔ)教師對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，但是畢竟與講英語(yǔ)作為母語(yǔ)的美國(guó)員工之間存在差距。口頭、書(shū)面溝通中的一些翻譯偏差就容易造成各種歧義、誤會(huì)。第二，中美兩國(guó)員工語(yǔ)境不同。聯(lián)想中國(guó)員工具有高語(yǔ)境文化，而原IBM-PC部的美籍員工則來(lái)自低語(yǔ)境文化環(huán)境的美國(guó)。語(yǔ)境文化差異導(dǎo)致兩國(guó)員工在溝通障礙。

2.海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化認(rèn)同度低

中國(guó)企業(yè)在開(kāi)展海外并購(gòu)的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的投資者、員工、當(dāng)?shù)睾Ｍ饷襟w，仍然用懷疑的眼光來(lái)審視中國(guó)企業(yè)。價(jià)格低的產(chǎn)品和低效率的管理往往還是中國(guó)企業(yè)在海外的形象。在這樣的印象下，被并購(gòu)企業(yè)的普通員工擔(dān)心自己會(huì)被裁撤，管理人員憂(yōu)慮自己會(huì)被中國(guó)經(jīng)理人替代，投資者則格外關(guān)注自己的回報(bào)能否得到保障。由于國(guó)外對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低，同時(shí)像IBM這樣有著悠久歷史和成熟管理模式的企業(yè)，往往會(huì)對(duì)自身的文化認(rèn)同度很高，排斥外來(lái)企業(yè)文化。Buono　&　Bowditch（1985）等人也指出，并購(gòu)后由于每個(gè)員工群體都會(huì)認(rèn)為自己的文化優(yōu)于對(duì)方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些。這種情況下，如果聯(lián)想將自身的文化強(qiáng)加給IBM-PC部門(mén)，會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合都受到阻礙。這要求聯(lián)想應(yīng)該用國(guó)家化的文化視野，使自己的文化更具包容性、開(kāi)放性，在現(xiàn)有文化揚(yáng)棄的基礎(chǔ)上共同發(fā)展出新的文化來(lái)。

（二）雙重文化差異

跨國(guó)并購(gòu)不僅存在并購(gòu)雙方自身的文化差異，而且還存在并購(gòu)雙方所在國(guó)之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突（Calori　et　al.，　1994）。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國(guó)文化（西方文化）與中國(guó)文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。

1.中美文化差異

根據(jù)Hofstede（1980，1991）提出的文化維度理論，從以下五個(gè)方面來(lái)考察中美文化差異。第一，個(gè)體主義與集體主義維度。美國(guó)人在個(gè)體主義上得分最高，排名世界第一；而有中華文化背景的群體（如：新加坡、中國(guó)香港、臺(tái)灣）在個(gè)體主義上得分則很低。第二，權(quán)力距離維度。美國(guó)接受程度較低，表現(xiàn)為人與人之間較為平等；中國(guó)接受程度較高，表現(xiàn)為社會(huì)等級(jí)分明、權(quán)力距離大。聯(lián)想中國(guó)員工傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，對(duì)上級(jí)管理者有敬畏心理；IBM的員工則更多地提出質(zhì)疑，上級(jí)也會(huì)采用協(xié)商的管理風(fēng)格。第三，不確定性回避維度。中美文化背景下人們?nèi)淌苣：筒淮_定性的威脅程度不同。具有美國(guó)文化背景的IBM員工更敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，并且希望管理者給出精確的要求描述；中國(guó)文化背景下的聯(lián)想員工則對(duì)上級(jí)模糊的指令沒(méi)有怨言，更多靠自己的悟性。第四，事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度。美國(guó)與中國(guó)相比更注重家庭和生活質(zhì)量，中國(guó)更注重事業(yè)成功。這導(dǎo)致IBM的美籍員工不愿在下班時(shí)間工作或者在節(jié)假日加班；而聯(lián)想的中國(guó)員工則會(huì)為了薪酬、晉升而欣然加班加點(diǎn)工作。第五，長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向維度。中國(guó)在長(zhǎng)期導(dǎo)向上面的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)。由此導(dǎo)致IBM具有短期導(dǎo)向，美籍員工更關(guān)注季度和年度利潤(rùn)成果，管理者對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估中注重利潤(rùn)；而聯(lián)想的思維和行動(dòng)都是長(zhǎng)期導(dǎo)向的。中美文化對(duì)比如表2所示。

2.聯(lián)想與IBM文化差異

（1）聯(lián)想企業(yè)文化

回顧聯(lián)想走過(guò)的20多年發(fā)展歷程，其企業(yè)文化的變遷可大致分為五個(gè)階段。第一，初創(chuàng)階段（1984-1987）：這個(gè)時(shí)期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過(guò)研究員站柜臺(tái)和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理。聯(lián)想提出了不看過(guò)程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀；質(zhì)量是生命，用戶(hù)是上帝的市場(chǎng)觀；信譽(yù)比金子還貴的道德觀。第二，起步階段（1988-1993）：這個(gè)階段聯(lián)想實(shí)施以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，實(shí)行規(guī)范化管理，倡導(dǎo)以求實(shí)進(jìn)取為核心的大船文化。后來(lái)開(kāi)始嘗試實(shí)行事業(yè)部制度，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)模式。第三，助跑階段（1994-1996）：聯(lián)想提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，總結(jié)出管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）的管理理念。第四，起跳階段（1997-2000）：為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的需要，聯(lián)想提出了建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化。第五，轉(zhuǎn)型階段（2001至今）：聯(lián)想的誓師大會(huì)上，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從柳傳志等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過(guò)權(quán)杖，標(biāo)志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國(guó)際化，提出了服務(wù)顧客、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值觀。

（2）IBM企業(yè)文化

IBM的企業(yè)文化可以以郭士納為分水嶺劃分為傳統(tǒng)文化與新生文化兩個(gè)階段。

第一，傳統(tǒng)文化：在創(chuàng)立初期及發(fā)展階段，沃森父子打造了著名的“IBM三原則”：尊重個(gè)人、服務(wù)至上、追求完美。首先是尊重個(gè)人。IBM深知公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)而是員工，因此在IBM的管理中處處體現(xiàn)著尊重員工的理念，比如公司的辦公室桌上沒(méi)有任何頭銜字樣、停車(chē)場(chǎng)沒(méi)有為管理者預(yù)留的位置等。其次是服務(wù)至上。馬斯·沃森曾提出要是IBM的服務(wù)成為全球第一，具體體現(xiàn)為及時(shí)解決顧客問(wèn)題，投訴咨詢(xún)電話(huà)由公司付費(fèi)等。最后是渴求完美。IBM對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)管理要求極為苛刻，不論是生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、還是運(yùn)營(yíng)管理，都追求盡善盡美。雖然絕對(duì)的完美不可能達(dá)到，但目標(biāo)決不能放低。

第二，新生文化：IBM從20實(shí)際80年代后經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。到1993年，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化，IBM變得步履維艱，虧損高達(dá)160億美元。新任掌門(mén)人郭士納上任后領(lǐng)到了IBM企業(yè)文化的變革。在2001年的年度報(bào)告中，對(duì)新文化的特點(diǎn)做了詳盡的描述，可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)價(jià)、顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)合作的精神、快速行動(dòng)的作風(fēng)、力爭(zhēng)取勝的激情。

（3）聯(lián)想與IBM文化差異

原聯(lián)想集團(tuán)和IBM的文化存在較大差異。在企業(yè)歷史上，聯(lián)想的發(fā)展歷史比IBM要短近80年；在業(yè)務(wù)范圍上，聯(lián)想的業(yè)務(wù)主要以亞太地區(qū)為主，而作為國(guó)際化大公司的IBM則在全球約60個(gè)國(guó)家都擁有PC分支機(jī)構(gòu)；在企業(yè)目標(biāo)上，聯(lián)想致力于成為高科技國(guó)際化大公司，而IBM早已是IT領(lǐng)域的藍(lán)色巨人；在核心價(jià)值觀上，聯(lián)想在“裁員風(fēng)波”之后，其以人為本的管理理念飽受質(zhì)疑，而IBM則強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的尊重和激勵(lì)，設(shè)計(jì)更完美的績(jī)效激勵(lì)制度；在管理風(fēng)格上，聯(lián)想帶有更為濃重的中國(guó)文化色彩，突出權(quán)力距離和科層制管理，而IBM的管理風(fēng)格則更加民主；在員工對(duì)本企業(yè)文化的認(rèn)同度上，聯(lián)想作為一家新興的IT企業(yè)，遠(yuǎn)沒(méi)有IBM員工對(duì)本企業(yè)的文化認(rèn)同度高。

（三）跨文化管理對(duì)策

1.建立包容的企業(yè)文化

聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部應(yīng)遵循“戰(zhàn)略全球化，執(zhí)行本地化”的原則來(lái)開(kāi)展跨文化管理。IBM個(gè)人電腦事業(yè)部不應(yīng)完全照搬中國(guó)式的聯(lián)想文化，而應(yīng)該在保留自身藍(lán)色文化的同時(shí)吸納聯(lián)想文化，兩種企業(yè)文化相互彌補(bǔ)支撐，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。新聯(lián)想也不應(yīng)將中國(guó)大陸的管理模式強(qiáng)行貫徹到被并購(gòu)的IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，而應(yīng)將每個(gè)業(yè)務(wù)地區(qū)都看作獨(dú)立的個(gè)體，根據(jù)當(dāng)?shù)靥赜械奈幕瘉?lái)制定和執(zhí)行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企業(yè)文化，新聯(lián)想才能夠更好地地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

2.培養(yǎng)全球化經(jīng)理人

新聯(lián)想在開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，盡管可以通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、管理制度等方式，將自身的母文化復(fù)制到IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，但更為有效的方式是通過(guò)熟悉聯(lián)想企業(yè)文化的全球化經(jīng)理人進(jìn)行傳播，他們才是實(shí)施跨文化管理的主體。培養(yǎng)全球化經(jīng)理人是新聯(lián)想解決跨文化管理問(wèn)題的保障。新聯(lián)想可以以自身發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，制定全球化經(jīng)理人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)內(nèi)部晉升機(jī)制挑選出合適的員工進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)工作、設(shè)立全球服務(wù)項(xiàng)目等方式來(lái)完善其對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)以及跨文化管理能力。

3.構(gòu)建跨文化管理機(jī)制

建立跨文化管理體系，是解決新聯(lián)想國(guó)際化過(guò)程中跨文化管理問(wèn)題的根本途徑。新聯(lián)想的跨文化管理機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括跨文化培訓(xùn)、文化融合、反饋系統(tǒng)三個(gè)方面。

（1）實(shí)施跨文化培訓(xùn)

聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部需要在認(rèn)知、情感和行為三個(gè)領(lǐng)域?qū)T工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，而應(yīng)對(duì)心理壓力的能力、有效溝通能力、人際交往能力則是跨文化培訓(xùn)中的三種關(guān)鍵技能。新聯(lián)想應(yīng)該根據(jù)具體情況，針對(duì)性地選用不同的跨文化培訓(xùn)方案，比如語(yǔ)言培訓(xùn)、情景模擬、公文筐處理、案例研究等培訓(xùn)方法。跨文化培訓(xùn)的主要目的是：一是避免外派管理人員可能遇到的文化沖突，使他們能夠盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮應(yīng)有的作用；二是促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對(duì)母公司文化、經(jīng)營(yíng)方式的理解和支持；三是維持被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、組織凝聚力（趙曙明，張捷，2005）。

（2）促進(jìn)文化融合

要使跨文化整合成功，雙方必須在文化管理模式的選擇中達(dá)成共識(shí)。而在同化、保留、融合創(chuàng)新、引進(jìn)四種模式中究竟哪一種適合新企業(yè)，取決于雙方的相關(guān)性和多元文化程度。聯(lián)想和IBM有著明顯的相關(guān)性，二者都從事計(jì)算機(jī)生產(chǎn)制造。在多元文化方面，聯(lián)想前任董事局主席、現(xiàn)任CEO楊元慶提出三個(gè)詞作為文化融合的基礎(chǔ)：尊重、坦誠(chéng)、妥協(xié)，在保持母公司核心文化的基礎(chǔ)上，充分尊重被并購(gòu)企業(yè)的文化，通過(guò)適當(dāng)?shù)娜∩岷腿诤线M(jìn)而實(shí)現(xiàn)求同存異。

聯(lián)想公司與IBM公司的文化整合模式應(yīng)該是靈活的、循序漸進(jìn)的。Parsons（1967）在他的行為體系理論中提出，當(dāng)原有文化感受到外部威脅時(shí)，會(huì)對(duì)外來(lái)文化進(jìn)行排斥和過(guò)濾。盡管如此，企業(yè)原有的文化在長(zhǎng)期的外來(lái)影響過(guò)程中也會(huì)逐漸變化。初期采取保留型模式，在新聯(lián)想維護(hù)文化的多元性，并不強(qiáng)制性地消除IBM文化，聯(lián)想和IBM兩個(gè)公司在并購(gòu)的初期仍然較為獨(dú)立地運(yùn)作，這一階段跨文化管理的首要目標(biāo)是穩(wěn)定雙方員工隊(duì)伍，避免大量人才流失。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展，兩種文化之間的摩擦?xí)觿。侣?lián)想的企業(yè)文化必須有所取舍，要勇于進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整與變革。這才是真正跨文化融合的開(kāi)始，圍繞著組織文化和流程制度的變革，要注意對(duì)IBM文化在新聯(lián)想的保留和借鑒。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的文化磨合之后，再逐步擴(kuò)大聯(lián)想文化在被并購(gòu)企業(yè)的影響，真正推進(jìn)聯(lián)想文化與IBM文化的融合創(chuàng)新，形成適應(yīng)美國(guó)環(huán)境又不失聯(lián)想特色的新型企業(yè)文化。新聯(lián)想的文化整合模式隨著并購(gòu)整合工作的開(kāi)展，應(yīng)該為保留型→引進(jìn)型→融合創(chuàng)新型，如下圖所示：

同化型：聯(lián)想文化主導(dǎo)，追求文化同化融合創(chuàng)新型：聯(lián)想與IBM融合創(chuàng)新，追求文化轉(zhuǎn)化保留型：聯(lián)想與IBM文化隔離，追求文化多元引進(jìn)型：IBM文化主導(dǎo)，追求文化同化文化融合創(chuàng)新過(guò)程IBM文化改變程度聯(lián)想文化改變程度。

（3）建立反饋系統(tǒng)

新聯(lián)想要將所確定的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項(xiàng)職能中，以此檢驗(yàn)其是否有利于減少跨文化管理中的問(wèn)題，真正提高企業(yè)跨文化管理的效果。聯(lián)想公司和IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的文化融合，不僅要從制度上確立為企業(yè)的管理運(yùn)作準(zhǔn)則，還要通過(guò)設(shè)計(jì)各類(lèi)激勵(lì)和約束機(jī)制，使之內(nèi)化為子公司員工的思想觀念，進(jìn)而在對(duì)員工進(jìn)行制度硬管理的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)思想文化的軟管理。新聯(lián)想有必要建立一套檢驗(yàn)新管理模式的反饋系統(tǒng)，進(jìn)而不斷修正經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，使之達(dá)到最佳。

注釋?zhuān)?/p>

①Amelio曾任戴爾公司擔(dān)任高級(jí)副總裁（兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁），曾擔(dān)任NCR公司、Honeywell公司、Allied　Signal公司以及IBM公司的資深執(zhí)行以及運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)工作，曾任IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部全球運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理。

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（編輯：韋京）