跨國并購中的文化整合

摘要：經濟全球化大環境下，中國企業經營不可避免地走上國際化道路，跨國并購成為企業國際化的重要途徑。跨國并購企業的商品、資本、技術跨越國界的同時，也面臨著如何跨越文化差異的難題。跨文化管理即不是要完全依照東道國的文化來進行管理，也不是要完全同化，而是雙方的文化實現多元化從而達到共贏。作為中國企業跨國并購的經典案例，聯想在并購IBM個人電腦事業部的過程中，不僅要面對中美文化差異，也要面對風格迥異的企業文化差異。通過案例研究方法對并購中的跨文化管理問題進行了探索。在回顧案例背景的基礎上，分析了中美兩國文化差異以及聯想與IBM企業文化間的差異。指出新聯想跨文化管理的問題和障礙，并提出了從保留型到引進型再到融合創新型跨文化整合路線。

關鍵詞：跨國并購；跨文化管理；案例研究

中圖分類號：C936；F279

一、引言

隨著全球經濟一體化時代的到來，企業為了在全球競爭中立于不敗之地，紛紛選擇走出國門、走向世界。近年來中國企業也出現了一股跨國并購熱。一方面，中國企業跨國并購金額逐漸增加。據商務部統計，截至2003年底，中國已累計在160多個國家和地區的7，470家公司投資了330億美元。摩根大通統計數據顯示，從2010年至今，收購買方國家的排名中，中國以740億美元的交易額名列第二。另一方面，中國企業的并購已從單一的市場邁向全球各個角落。2006年，中國的收購目標中75%在亞太地區，24%在中東和非洲；2010年上半年，整個目標收購公司的區域分布已非常廣，除了亞洲（59%）之外，14%在拉美，14%在歐洲、中東和非洲，13%在北美。

然而，并購的“七七定律”指出，在所有的并購中有約70%沒有實現所期望的商業價值，而且在這些失敗的并購中有約70%由并購后失敗的文化整合導致。從時間上來看，大多數合并公司在其并購初期就出現了“并購后綜合癥”（Olie，　1995）。而這種綜合癥的一大“病因”即為文化差異，文化差異對跨國企業的挑戰尤其具有代表性，，因為跨國企業所面對的是與母國文化差異巨大的他國文化以及由其文化所決定的價值觀、態度以及行為，從而對管理者形成了巨大的挑戰（趙曙明，1993）。不同的文化引導不同的管理實踐，而不同實踐適用的文化環境也不同，一種在特定文化環境中行之有效的管理方法在另一種文化環境中的應用也許會產生差強人意的效果（陳佳貴，　2000）。文化整合不利對管理經營的影響是多方面的，不僅會導致企業績效的下滑，還會造成員工離職率的上升。Hayes（1979）指出，58%的被并購公司的高層管理人員在5年內離開了公司。而Walsh（1988）的研究結果進一步表明，在并購后第1、2、3、4、5年累計的流失率分別為26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的12倍，而且通常高層管理人員和公司的最優秀人才會最先離職（Ivancevich　et　al.，1987；Walsh，1988；Cartwright　&　Cooper，1995）。因此，對不同文化的管理是影響跨國公司成敗與否的關鍵之一。

從中國企業的跨國并購的實踐來看，2006年，曾開創國企兼并港資企業之先河的TCL集團宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉變；2006年9月收購西門子手機業務剛一年的明基集團面對明基移動（BenQ　Mobile）連連虧損被迫終止投資德國子公司。種種失利表明，很多缺乏跨國運作經驗的本土企業在實現跨國并購之后的發展都存在一定的問題。“企業文化”看似空洞，但是卻是企業兼并的最大難關（李方，2005）。由此可見，尤其是在當前中國本土企業積極探索“走出去”，實施跨國并購的國際化道路的形勢下，對中國企業跨國并購中的文化整合問題的研究就顯得尤為重要。

二、研究方法

本研究采用案例研究方法，通過廣泛搜集二手資料并進行桌面研究，以國內企業的跨國并購為案例探討對象，對中國文化情境下的跨文化管理進行研究。

（一）個案的選擇

本文選擇聯想集團并購IBM-PC部后所面臨的跨文化管理為例，主要基于以下原因。

第一，業內影響力大。2005年5月1日，聯想以17.5億美元完成對IBM-PC事業部的收購，這使得合并后的新聯想一躍成為年收入約130億美元的世界第三大PC制造商，被美國《財富》雜志評為2008年度世界500強（楊國強，2008）。第二，研究資料豐富。作為為數不多的中國本土企業跨國并購全球知名的IBM公司PC事業部的跨國并購案引起了業內外的廣泛關注，眾多中西方學者都對其進行了深入的研究探討，并且收購前后的相關數據披露較多。這為本文進行相關跨文化整合研究提供了豐富的二手數據和資料。第三，具有跨文化管理的典型性。聯想集團并購IBM-PC部后的跨文化管理所面臨的是中美文化和企業文化之間的雙重差異。首先中美文化差異較大，中國和美國各自是中西方文化的突出代表。其次是聯想與IBM之間企業文化差異較大。兩家企業不論在母國文化、公司歷史、經營范圍、公司規模及管理模式等方面都存在明顯差距。這使得本案例具有跨文化管理的典型性。第四，并購后的跨文化管理持續至今。雖然聯想并購IBM-PC部的交易早已經塵埃落定，但其并購后的跨文化整合過程卻持續至今。跨文化管理并不是在并購交易達成的時點就自動完成的，而需要之后的數年甚至更久的時間來持續進行。第五，該并購對聯想經營業績構成直接重大影響。該并購從完成至今已有8年時間（超過了一般認為并購后整合期為3年的時限），這8年的考察中聯想沒有其他大型并購發生，因此績效水平能夠較好地反映該次并購的總體影響（劉文炳，張穎，張金鑫，2009）。

（二）創新點

在2004年聯想集團并購IBM-PC事業部之初、2005年并購過程中、2006年并購結束初期這三個階段雖然已經有很多中西方學者做了大量研究，但對新聯想后續的跟蹤研究卻很少。跨文化管理作為一個長期的管理過程需要在并購后的幾年甚至十幾年中逐漸完成，因此有必要對新聯想在并購之后數年中的跨文化管理進行追蹤研究，而非僅僅停留于并購的時點。本文即彌補了此方面空白，對新聯想過去的跨文化管理進行系統回顧，并對新聯想之后的管理策略提出建議。

三、案例背景分析

（一）并購前聯想集團與IBM-PC部情況對比

成立時間上IBM比聯想早七十余年；所屬國籍是分別代表東西方文化的中國和美國；年營業額IBM-PC部是聯想的3倍；經營范圍一個是遍布全球，一個是局限在亞太地區；世界排名也有較大差距。從各方面情況來看，聯想都遠遜于IBM，因此這樁并購案也被稱為“蛇吞象”。這些“硬件”上的差異為之后的跨文化管理埋下了禍根。兩家公司并購前的情況對比如表1。

（二）聯想并購IBM-PC過程

1.概況

2004年12月8日，聯想集團有限公司宣布將協議收購IBM個人電腦事業部（PCD），希望借此成為一家擁有全球知名品牌、豐富產品組合和領先研發能力的大型跨國企業。美國交易委員會于2005年3月批準了外商投資，整個并購過程于2005年5月1日完成，交易總額為12.5億美元（聯想向IBM支付6.5億美元現金，以及價值6億美元的聯想集團普通股）。并購后兩家公司將在電腦銷售、服務和客戶融資領域長期戰略合作。此次并購使聯想成為全球排名第三的年收入約達130億美元的PC廠商（按2003年業績計算）。此次收購的資產包括IBM所有筆記本、臺式電腦及相關業務（包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道）；“Think”品牌及其相關專利；IBM深圳合資公司（不包括其X系列生產線）；以及位于大和（日本）和羅利（美國北卡羅來納州）的研發中心。并購后的聯想集團將在紐約設立全球總部，在北京和羅利設立兩大運營中心。新聯想集團將擁有約19，000名員工（其中約9，500來自IBM，約10，000來自聯想集團）。并購前后股權結構變化如圖1所示。

2.并購前后市場份額

根據易觀國際的統計數據，　并購前的2003年聯想占中國電腦市場份額的29.3%，位列第一，較第二名戴爾（8.7%）高出20.6%；并購后聯想市場份額進一步增加到35.1%，在國內市場的領先地位更加突出。而在全球市場上，并購后聯想集團仍只占有2.3%的市場份額，加上IBM所占的5.8%，也只有8.1%，雖然世界排名達到第三位，但其總體市場份額仍遠低于戴爾和惠普的16.7%和16.2%。

（三）并購后的經營狀況

1.五年間3次更換CEO

收購成功的那一刻聯想雖然風光無限，但之后的整合過程卻讓其飽嘗艱辛。2004年12月8日，聯想任命原IBM副總裁美國人Stephen　Ward擔任新聯想CEO。但并購第一年的財報顯示計入重組費用后單季度凈虧港幣9.03億元。2005年12月21日，聯想集團宣布任命原戴爾副總裁美國人William　J.　Amelio　為新聯想CEO。但2008-2009財年年報卻出現了更加巨大的虧損，全年凈虧2.26億美元。當然，除了跨文化整合不利之外，也有金融危機的影響。聯想集團于2009年2月5日宣布，創始人兼董事柳傳志將重新擔任董事局主席，現任董事局主席楊元慶將轉任CEO，原CEO　William　J.　Amelio①將在擔任公司顧問至2009年9月后離職。

2.經營業績波動

并購交易一般會引發公司財務指標和股價不同程度的波動，因此并購的經營業績的影響一般會借助以下兩個方法進行實證研究（王海，2007）：財務指標法與股價波動法。財務指標法通過比較并購交易前后財務數據變化來進行分析（Parrino　&　Harris），最常用的是以單一財務指標進行比較（Lang　et　al.，1989）。股價波動法根據并購事件前后股票價格異常波動的方向來衡量企業績效變化。從國外實證研究結論來看，被并購方往往能從并購中獲得顯著的超額正收益率，而收購方則相反（Brunner，　2002；Jensen　&　Ruback，1983）。

（1）經濟溢利波動

聯想集團公布的截至2006年3月31日的第四季度財報數據顯示，該集團收入除稅及重組費用前虧損港幣3.17億元，計入重組費用后第四季度凈虧港幣9.03億元。　聯想在香港發布2008/09財年第四季度及全年業績報告。聯想這次交出的是一份巨額報虧業績。聯想發布的財年業績顯示，聯想集團全年銷售額為149億美元，全年除稅前溢利（不包括重組費用/一次性項目）為2900萬美元，全年重組費用為1.46億美元，全年凈虧2.26億美元。

（2）股價波動

并購企業的股價在宣布并購后往往產生波動。Chatterjee　&　Lubatkin（1992）等人通過并購宣布日前后的股價波動來判斷資本市場對雙方企業文化差異的反應，他們的實證研究表明對于雙方存在明顯文化差異的并購，投資者往往持消極態度。

首先就宣布收購前兩日來看，2004年12月8日，聯想宣布并購后股價大幅下降，而12月9日聯想股價高開低走，一度漲幅達到7.4%，但最終收盤價僅報收于2.575港元，較上一交易日下跌3.74%，較宣布并購前已經下跌了15%，這說明聯想此次并購遭到投資者看空。其次在2004年12月8日至2005年1月31日近兩月間，聯想股價跌幅達到21.5%；相比同樣呈下跌趨勢的國內競爭對手方正（HK.0448）股價跌幅更大，達-12.11%；相比同期恒生指數-2.14%的跌幅，聯想明顯遜色于大市。

四、跨文化管理分析

聯想收購IBM全球PC業務的并購行為，從跨文化管理的角度來看是失敗的。聯想文化能否浸染藍色巨人？還是整合不成反而變成了IBM的PC事業部？雙方能否在短期內建立起順暢的文化融合模式，將直接影響本次并購能否成功。盡管聯想在曾聘請麥肯錫、高盛作為收購顧問和財務顧問，對聯想和IBM的戰略和文化進行文化適應性分析，在一定程度上避免了并購決策的盲目性，但時至今日新聯想的跨文化整合仍存在種種問題。

（一）跨文化管理存在的障礙

1.有效溝通障礙

聯想收購IBM-PC事業部之后的跨文化管理中面臨的第一個問題便是有效溝通障礙。新聯想的有效溝通障礙體現為兩個方面。第一，中美兩國員工母語不同。這直接造成了兩國員工在溝通上的語言障礙。盡管聯想有很多優秀的員工能夠熟練使用英語交流、辦公，并且聯想專門聘請英語教師對相關人員進行培訓，但是畢竟與講英語作為母語的美國員工之間存在差距。口頭、書面溝通中的一些翻譯偏差就容易造成各種歧義、誤會。第二，中美兩國員工語境不同。聯想中國員工具有高語境文化，而原IBM-PC部的美籍員工則來自低語境文化環境的美國。語境文化差異導致兩國員工在溝通障礙。

2.海外被并購企業對中國企業文化認同度低

中國企業在開展海外并購的過程中，被并購企業的投資者、員工、當地海外媒體，仍然用懷疑的眼光來審視中國企業。價格低的產品和低效率的管理往往還是中國企業在海外的形象。在這樣的印象下，被并購企業的普通員工擔心自己會被裁撤，管理人員憂慮自己會被中國經理人替代，投資者則格外關注自己的回報能否得到保障。由于國外對中國企業文化的認同度低，同時像IBM這樣有著悠久歷史和成熟管理模式的企業，往往會對自身的文化認同度很高，排斥外來企業文化。Buono　&　Bowditch（1985）等人也指出，并購后由于每個員工群體都會認為自己的文化優于對方，并且希望合并后的公司文化與自己原有的公司文化更近些。這種情況下，如果聯想將自身的文化強加給IBM-PC部門，會使雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙。這要求聯想應該用國家化的文化視野，使自己的文化更具包容性、開放性，在現有文化揚棄的基礎上共同發展出新的文化來。

（二）雙重文化差異

跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突（Calori　et　al.，　1994）。聯想與IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯想文化與IBM文化的沖突。

1.中美文化差異

根據Hofstede（1980，1991）提出的文化維度理論，從以下五個方面來考察中美文化差異。第一，個體主義與集體主義維度。美國人在個體主義上得分最高，排名世界第一；而有中華文化背景的群體（如：新加坡、中國香港、臺灣）在個體主義上得分則很低。第二，權力距離維度。美國接受程度較低，表現為人與人之間較為平等；中國接受程度較高，表現為社會等級分明、權力距離大。聯想中國員工傾向于遠離權力中心，對上級管理者有敬畏心理；IBM的員工則更多地提出質疑，上級也會采用協商的管理風格。第三，不確定性回避維度。中美文化背景下人們忍受模糊和不確定性的威脅程度不同。具有美國文化背景的IBM員工更敢于冒風險，并且希望管理者給出精確的要求描述；中國文化背景下的聯想員工則對上級模糊的指令沒有怨言，更多靠自己的悟性。第四，事業成功與生活質量維度。美國與中國相比更注重家庭和生活質量，中國更注重事業成功。這導致IBM的美籍員工不愿在下班時間工作或者在節假日加班；而聯想的中國員工則會為了薪酬、晉升而欣然加班加點工作。第五，長期導向和短期導向維度。中國在長期導向上面的得分遠遠高于美國。由此導致IBM具有短期導向，美籍員工更關注季度和年度利潤成果，管理者對員工的績效評估中注重利潤；而聯想的思維和行動都是長期導向的。中美文化對比如表2所示。

2.聯想與IBM文化差異

（1）聯想企業文化

回顧聯想走過的20多年發展歷程，其企業文化的變遷可大致分為五個階段。第一，初創階段（1984-1987）：這個時期的企業文化主要表現為，創業者們通過研究員站柜臺和制定聯想天條等方式，探索企業管理。聯想提出了不看過程看結果，看功勞不看苦勞的效益觀；質量是生命，用戶是上帝的市場觀；信譽比金子還貴的道德觀。第二，起步階段（1988-1993）：這個階段聯想實施以集權為主的大船結構管理模式，實行規范化管理，倡導以求實進取為核心的大船文化。后來開始嘗試實行事業部制度，逐漸形成集權和分權相結合的艦隊模式。第三，助跑階段（1994-1996）：聯想提出走貿、工、技的產業發展道路，總結出管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍）的管理理念。第四，起跳階段（1997-2000）：為了適應互聯網大潮和企業集團化發展的需要，聯想提出了建設平等、信任、欣賞、親情的親情文化。第五，轉型階段（2001至今）：聯想的誓師大會上，楊元慶等聯想新一代領導團隊從柳傳志等老一代創業者手中接過權杖，標志著聯想向高科技和服務轉變，積極備戰多元化和國際化，提出了服務顧客、精準求實、誠信共享、創業創新的核心價值觀。

（2）IBM企業文化

IBM的企業文化可以以郭士納為分水嶺劃分為傳統文化與新生文化兩個階段。

第一，傳統文化：在創立初期及發展階段，沃森父子打造了著名的“IBM三原則”：尊重個人、服務至上、追求完美。首先是尊重個人。IBM深知公司最重要的資產不是金錢而是員工，因此在IBM的管理中處處體現著尊重員工的理念，比如公司的辦公室桌上沒有任何頭銜字樣、停車場沒有為管理者預留的位置等。其次是服務至上。馬斯·沃森曾提出要是IBM的服務成為全球第一，具體體現為及時解決顧客問題，投訴咨詢電話由公司付費等。最后是渴求完美。IBM對自身的運營管理要求極為苛刻，不論是生產產品、提供服務、還是運營管理，都追求盡善盡美。雖然絕對的完美不可能達到，但目標決不能放低。

第二，新生文化：IBM從20實際80年代后經營狀況每況愈下。到1993年，因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化，IBM變得步履維艱，虧損高達160億美元。新任掌門人郭士納上任后領到了IBM企業文化的變革。在2001年的年度報告中，對新文化的特點做了詳盡的描述，可以總結為以下幾點：績效導向的評價、顧客導向的經營、團隊合作的精神、快速行動的作風、力爭取勝的激情。

（3）聯想與IBM文化差異

原聯想集團和IBM的文化存在較大差異。在企業歷史上，聯想的發展歷史比IBM要短近80年；在業務范圍上，聯想的業務主要以亞太地區為主，而作為國際化大公司的IBM則在全球約60個國家都擁有PC分支機構；在企業目標上，聯想致力于成為高科技國際化大公司，而IBM早已是IT領域的藍色巨人；在核心價值觀上，聯想在“裁員風波”之后，其以人為本的管理理念飽受質疑，而IBM則強調對員工的尊重和激勵，設計更完美的績效激勵制度；在管理風格上，聯想帶有更為濃重的中國文化色彩，突出權力距離和科層制管理，而IBM的管理風格則更加民主；在員工對本企業文化的認同度上，聯想作為一家新興的IT企業，遠沒有IBM員工對本企業的文化認同度高。

（三）跨文化管理對策

1.建立包容的企業文化

聯想個人電腦事業部應遵循“戰略全球化，執行本地化”的原則來開展跨文化管理。IBM個人電腦事業部不應完全照搬中國式的聯想文化，而應該在保留自身藍色文化的同時吸納聯想文化，兩種企業文化相互彌補支撐，充分發揮跨文化的優勢。新聯想也不應將中國大陸的管理模式強行貫徹到被并購的IBM個人電腦事業部，而應將每個業務地區都看作獨立的個體，根據當地特有的文化來制定和執行公司的政策。只有因地制宜、建立包容的企業文化，新聯想才能夠更好地地適應當地復雜的經營環境。

2.培養全球化經理人

新聯想在開展跨國經營時，盡管可以通過產品設計、管理制度等方式，將自身的母文化復制到IBM個人電腦事業部，但更為有效的方式是通過熟悉聯想企業文化的全球化經理人進行傳播，他們才是實施跨文化管理的主體。培養全球化經理人是新聯想解決跨文化管理問題的保障。新聯想可以以自身發展戰略為依據，制定全球化經理人才的選拔標準，根據內部晉升機制挑選出合適的員工進行重點培養。通過跨文化培訓、海外學習工作、設立全球服務項目等方式來完善其對企業文化的認識以及跨文化管理能力。

3.構建跨文化管理機制

建立跨文化管理體系，是解決新聯想國際化過程中跨文化管理問題的根本途徑。新聯想的跨文化管理機制是一項系統工程，包括跨文化培訓、文化融合、反饋系統三個方面。

（1）實施跨文化培訓

聯想個人電腦事業部需要在認知、情感和行為三個領域對員工進行跨文化培訓，而應對心理壓力的能力、有效溝通能力、人際交往能力則是跨文化培訓中的三種關鍵技能。新聯想應該根據具體情況，針對性地選用不同的跨文化培訓方案，比如語言培訓、情景模擬、公文筐處理、案例研究等培訓方法。跨文化培訓的主要目的是：一是避免外派管理人員可能遇到的文化沖突，使他們能夠盡快適應當地環境并發揮應有的作用；二是促進當地員工對母公司文化、經營方式的理解和支持；三是維持被并購企業內部良好的人際關系、團隊協作、組織凝聚力（趙曙明，張捷，2005）。

（2）促進文化融合

要使跨文化整合成功，雙方必須在文化管理模式的選擇中達成共識。而在同化、保留、融合創新、引進四種模式中究竟哪一種適合新企業，取決于雙方的相關性和多元文化程度。聯想和IBM有著明顯的相關性，二者都從事計算機生產制造。在多元文化方面，聯想前任董事局主席、現任CEO楊元慶提出三個詞作為文化融合的基礎：尊重、坦誠、妥協，在保持母公司核心文化的基礎上，充分尊重被并購企業的文化，通過適當的取舍和融合進而實現求同存異。

聯想公司與IBM公司的文化整合模式應該是靈活的、循序漸進的。Parsons（1967）在他的行為體系理論中提出，當原有文化感受到外部威脅時，會對外來文化進行排斥和過濾。盡管如此，企業原有的文化在長期的外來影響過程中也會逐漸變化。初期采取保留型模式，在新聯想維護文化的多元性，并不強制性地消除IBM文化，聯想和IBM兩個公司在并購的初期仍然較為獨立地運作，這一階段跨文化管理的首要目標是穩定雙方員工隊伍，避免大量人才流失。隨著企業經營的開展，兩種文化之間的摩擦會加劇，新聯想的企業文化必須有所取舍，要勇于進行恰當的調整與變革。這才是真正跨文化融合的開始，圍繞著組織文化和流程制度的變革，要注意對IBM文化在新聯想的保留和借鑒。經過一段時間的文化磨合之后，再逐步擴大聯想文化在被并購企業的影響，真正推進聯想文化與IBM文化的融合創新，形成適應美國環境又不失聯想特色的新型企業文化。新聯想的文化整合模式隨著并購整合工作的開展，應該為保留型→引進型→融合創新型，如下圖所示：

同化型：聯想文化主導，追求文化同化融合創新型：聯想與IBM融合創新，追求文化轉化保留型：聯想與IBM文化隔離，追求文化多元引進型：IBM文化主導，追求文化同化文化融合創新過程IBM文化改變程度聯想文化改變程度。

（3）建立反饋系統

新聯想要將所確定的經營理念和管理模式貫徹到企業管理的各項職能中，以此檢驗其是否有利于減少跨文化管理中的問題，真正提高企業跨文化管理的效果。聯想公司和IBM個人電腦事業部的文化融合，不僅要從制度上確立為企業的管理運作準則，還要通過設計各類激勵和約束機制，使之內化為子公司員工的思想觀念，進而在對員工進行制度硬管理的同時，實現思想文化的軟管理。新聯想有必要建立一套檢驗新管理模式的反饋系統，進而不斷修正經營理念和管理模式，使之達到最佳。

注釋：

①Amelio曾任戴爾公司擔任高級副總裁（兼任亞太以及日本業務總裁），曾擔任NCR公司、Honeywell公司、Allied　Signal公司以及IBM公司的資深執行以及運營領導工作，曾任IBM個人電腦業務部全球運營總經理。

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（編輯：韋京）