“我死過一次，就更務實一點、現實一點”

21CBR:相比10年前，個人在公司管理方面有哪些進步？

孫宏斌：管100億跟管300億、管300億跟管500億其實差別挺大。這兩年，融創中國特別重視兩件事：首先是管控體系，融創中國的管控系統在行業應該是最好的，比如說財務、營銷等都是打通的，所有職能模塊最終都歸到統一的決策系統上，信息化的管控平臺建設下的工夫特別大；其次是人的培養，比如平臺公司要增加3個項目，3個總經理在哪兒？增加5個項目，5個總經理在哪兒？要沒有的話就盡早培養。

21CBR:順馳當年遇挫，最根本原因是什么？

孫宏斌：過去我們對風險的把控是有問題的，但是你要說不承擔風險的話，就別做企業了。干什么都有風險，買股票有風險，要是買希臘的國債也有風險，錢存褥子底下都有老鼠吃了的風險，對吧？你干什么都有風險，承擔風險是企業最基本的（特點）。當然，承擔風險和控制風險是一個矛盾。

21CBR:順馳的失敗對于你而言，最大的收獲是什么？

孫宏斌：我打心里覺得一個人也好，一個企業也好，吃過虧，有過挫折之后真的是一個特別好的事。確實吃過虧、有過挫折以后是一個經驗積累。

別的大公司你一定能找到難受的項目（指地價過高，拖累了整個公司運行的高價地項目），但融創這里找不到一個難受的項目。之前難受的就是與綠地合作的蘇州項目，蘇州項目通過一段時間的銷售也變得很好了。比如，融創一直看好北京，但發展北京市場有紀律，在北京拿一塊貴地兩年緩不過勁來，這讓你很難受。目前，整體看，融創中國沒有一個難受的項目。市場不好的時候，我可以把每一分錢都花出去；市場好的時候，就要摟著點。

21CBR:與10年前相比，你個人的變與不變各是什么？

孫宏斌：對我來說，沒變的是理想、激情，還有就是把企業做好。從企業來講，就是要把企業帶出激情來。一個企業管理最難就是能讓員工愿意主動干，讓員工愿意付出，愿意努力，有激情，這個是最難的。激情很重要。我覺得人生的意義在于，在有限的時間如何過得充實有激情。

變了的地方就是要講究平衡，現金流很重要。我變化最大的地方是平衡，不走極端。市場順利的時候怎么都行，市場不順的時候，風險會很大。

21CBR:經營一個公司，最佳的速度是什么？

孫宏斌：我們希望公司健康、從容，這是我的一個終極目標。我們還年輕，最起碼還有十來年要干，健康從容往前做，該快的時候快，該慢的時候慢。2008年我們完成銷售目標的70%左右，很多公司只能完成50%，有的連50%都不到。每個公司都有增長最快的幾年。從100億到幾百億，這個階段是最快的，但到幾百億之后就放緩了，我們正好在最快的階段里，所以別刻意地讓它慢，也別刻意地讓它快，本來該快的時候你慢，那也沒必要。

21CBR:綠城曾因宏觀調控遇到了危機，危機讓你和宋衛平走到一起進行合作，你倆是不是有相像之處？

孫宏斌：老宋真的是一個理想主義者，也是英雄主義者、完美主義者，但這三個放一起就累死了（笑）。我自己說我不是一個完美主義者，完美對我來說是個手段，因為每一個產品都有一個度，上海的項目應該做最好的，但小地方未必就一定最好，要平衡，不光要品質，還要成本，對吧？

理想主義、英雄主義這種情結我跟老宋比較像。其實英雄主義也是一個要命的事，什么叫英雄，死了以后才是英雄，或者是少了一條胳膊少了一條腿是英雄。我也有英雄主義情結，但我一直跟老宋說，因為我死過一次，就更務實一點、現實一點，他也應該妥協一點。