李友：一個“劍客”的回憶

提到李友，大多數人可能并不熟悉。他曾是資本市場一度的風云人物。2001年，李友加入方正科技，開始安安靜靜地做起了職業經理人， 2003年之后，更升任方正集團董事兼首席執行官，掌管上千億的資產規模，他卻打趣自己做的是“保姆的活兒”。　轉眼間，李友淡出“江湖”已十載有余。10年前的資本江湖可謂風起云涌、各“系”林立，作為一名曾游走其間的劍客，李友自然有屬于他的記憶。

那些年的資本江湖

2003年前后，很多企業面臨經營困境，究其原因，我認為，主要有以下幾點：

一、監管環境趨嚴。2003年，國內開始出現大規模企業，“泡泡”雖然吹大了，經營管理和風險管控卻沒跟上，監管環境發生變化后，企業累積的合規風險開始大爆發。從2001年開始，國家政策不斷調整，比如金融政策逐漸收緊，過去靠關系就能借到銀行貸款，找個事業單位就可以提供擔保的做法，突然行不通了，很多企業的資金鏈就出現了問題。另外，隨著法律法規的逐步健全，一直寬松的法律環境也逐漸趨緊。不少企業當初是在橫沖直撞中成長起來的，突然規矩多了，企業不適應，就活不下去了。舉例來說，過去大家都做假報表，自從頒布了關于上市公司的財務報表應當由會計師事務所審計的規定之后，大家才真正意識到做假報表是犯法的，甚至可能被拉出來槍斃。

二、重資本輕經營。擅長資本運作的人，本身也沒有好好研究產業和管理。當時中國人沒有見過大企業，對于如何管理大企業、產業周期有多長、要做成什么樣等問題，大家都是摸著石頭過河。而被傳得神乎其神的“莊家”，其實操作非常簡單，只是在一個屋子擺幾臺電腦，通過對敲就可以把股價炒上去。當然，這種投機的辦法后來被禁止了。那個時候，人們普遍有一種盲目擴張的心理。打個通俗的比方：從前支一個地攤賣紅薯，一個攤賺10塊錢，然后覺得固定成本就那么多，認為支3個攤也許就能賺30塊錢。完全沒意識到管理鏈條長了，手下人一邊賣一邊吃，最后或許只能掙5塊錢了。

其實，據我總結，談資本運作，都要建立在企業盈利的基礎之上，那個時代，很多人談整合，其實連行業趨勢都沒搞明白，更別說賺錢了。一個產業要做好，一定得研究透，要懂得變通。過去我們一直以為憑借中國制造的低成本，我們的產品可以賣到全世界。事實證明，并非如此。

直到現在，仍有人對唐萬新的德隆持認可態度，比如德隆對湘火炬等“三駕馬車”的改造工作等。做汽車點火系統，唐萬新做得很快，但他沒有預見到后來的行業發展趨勢，系統都變成了電子控制。那時外資汽配企業紛紛搶灘，現在究竟能不能活好也是個問號。不過，這也是有特例的，臺灣有一家生產手機彈簧鍵的企業，壟斷該行業的60%，任何電子產品要用高端彈簧鍵都會找它。

關于“產融結合”

10年前做產業整合的人，錢也不是特別多，但是通過鉆政策的空子，一下子就控股很多公司，掌握上百億的資產。舉例來說，當時對用戶保證金的使用沒有限制，客戶炒股把錢存到券商后，沒有任何利息收入，而券商能無息使用客戶的資金。為什么當時民營企業有那么大的沖動去控股券商、信托、城市商業銀行和信用社？就是因為可以自由支配這些資金。到后來發生很多事件，金融政策才進行了調整。

有人覺得，10年前的這些人是在嘗試中國的“產融結合”。我個人認為，中國至今都沒有非常完善的制度去推動“產融結合”，也沒有幾家企業能真正做到“產融結合”。

在這方面，美國的GE公司是個非常成功的例子。GE從前自己生產飛機發動機，但全世界能有多少人買得起飛機？但是美國的金融業放開后，GE可以成立金融公司做融資租賃，把飛機發動機變成金融產品。據統計，GE的利潤一度有超過60%來自金融板塊。GE公司的成功，與其產品和所處的金融環境有很大關系。

我認為，目前在中國談“產融結合”為時尚早。首先，僅有為數不多的企業能夠拿出體面的產品來進行“產融結合”；其次，“產融結合”不同于銀行信貸，需要制度環境的支持，沒有充足的金融衍生產品，金融就“活”不起來，“產融結合”也沒法實現。

回歸經營

10年前參與資本運作的一撥人，有的活下來了；有的沒活成，甚至還進去了。而造成命運差異的緣由，歸根結底，其實與企業管理才能并無太多聯系，而是有沒有認真去研究國家的政策。

做企業，一定要清楚相關政策，哪些方面政府是畫了“紅線”的，這些“紅線”絕對不能碰，這是重中之重。比如，名噪一時的德隆就因“非法集資”而衰敗，直到現在，刑法中還有關于非法集資類的罪名，但是與私募相關的政策出臺后，我們就可以按照政策來行事。那在此之前，如果做了這樣的事，就會觸碰到“紅線”。

我感覺，從資本亂世中留下來的人，現在都有一個共性，就是在走向傳統、回歸經營。指望發橫財的年代已經過去了，現在的企業家會把更多的精力放在經營上。

就我個人而言，一直很尊敬、很欣賞唐萬新那個時代的企業家，換做是我，不見得能取得他們的成績。時勢造英雄，即便最后做砸了，至少給制度敲響了警鐘，給大家以警示作用。我認為，這是非常悲壯的一幫人，他們的企業如果活到現在，或許是非常了不起的公司。一個企業的失敗，也許并不復雜，這就好比車禍事故，可能就是在一剎那前面飄過來一張紙，掌舵人反應不及就撞了車。我自己身邊也有這樣的例子。

回顧10年的方正生涯，我個人覺得充滿艱辛。好多人都只看到今天的方正做大了，確實如此，而且還有可能做得更大。但是方正的發展歷程，大家并不知道，也不關注。

在方正，負責對外開展工作的主要是董事長和總裁，我就負責管好公司的“一畝三分地”，踏踏實實做好經營工作，我把我的工作定義為“保姆的活兒”。我已經很少與外界的“大牛”來往。