淺談我國電力企業績效考核存在的問題與對策

［摘要］隨著市場競爭日益激烈，越來越多的國有企業意識到績效管理工作的重要性，進而將提高績效管理工作水平作為促進企業提升業績的重要手段，而電力行業作為國有企業的老字號代表，更是迫切地需要開展科學有效的績效考核工作。本文概括了國有電力企業績效考核存在的問題，并有針對性地分析了其產生的原因，進行剖析并提出改進對策。

［關鍵詞］電力企業；績效考核；問題；對策

［中圖分類號］F275［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2013）1-0017-02

1國有電力企業績效考核現狀

在我國，絕大多數企業已經建立績效考核制度，很多企業也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少，特別是電力企業，在這方面更是相對薄弱很多。據有關調查結果顯示，電力企業一般有以下特點：

①員工工作相對輕松，收入普遍比較穩定；②市場和創新意識比較弱；③崗位說明書和規章制度不太健全；④常規管理工作和技術服務工作偏多；⑤專業門類比較多；⑥部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現象較多；⑦對計劃和總結工作不夠重視；⑧目標責任分解不明確。

電力企業上述狀況的存在，導致了企業績效考核難執行，難以發揮其應有作用的結果。

1.1績效考核定義及其作用

1.1.1績效的含義

主要包括兩方面的含義：一方面指員工根據崗位職責和目標取得的工作成果；另一方面指影響員工工作結果的過程、態度、素質和能力等。績效呈社會公德顯著的特征，即多因性、多維性和動態性。多因性是指績效的優劣并不取決于單一的因素，而是由多種共同因素決定的。多維性是指員工的工作績效是從多方面表現出來的。動態性是說員工個人的工作績效在不同時期可能會有一定的差異。

1.1.2績效考核定義

是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。

1.1.3績效考核的作用

從以上的闡述中我們可以看出，績效考核的主要目的是為人力資源管理提供依據。通過及時的考核和歷史數據積累，為企業人力資源管理、決策提供全方位的信息和依據。它的作用體現在多個方面：

（1）員工任用的根據。企業對人才使用的標準是德才兼備原則，績效考核所獲得的信息為準確判斷員工是否能夠勝任所在職位提供了確定的依據。

（2）人員調配和職務升降的依據。通過全面的績效考核可以準確地判定員工的能力、素質是否符合其崗位、職位的要求，或者可以覺察到某位員工能力和素質的變化，以達到調整其崗位或職位的某種需要，從而及時地改變，以保證企業的正常運行。

（3）人員培訓的依據。員工培訓是人力資源開發和管理的一個關鍵的環節，而要了解員工的優勢和劣勢，就必須通過對員工個人的績效考核來獲得。同時培訓的效果如何也需要通過績效考核來判定。

（4）員工報酬的依據。這個報酬主要是指工資以外的獎勵。在某段工作結束后，根據完成情況給予獎勵是激發員工積極性和滿足員工需要的必要手段。如果要運用合理，做到公平、公正，就必須以績效考核的結果作為依據。

（5）激勵的手段。在績效考核的過程中，員工可以看到自己的成績，堅定信心，同時也可以看到自己的缺點和不足，從而能夠明確努力的方向，以便在未來的工作中做得更好。

1.2目前國有電力企業績效考核中存在的問題

1.2.1領導對考核工作不夠重視

由于計劃經濟的慣性，企業經營者往往認為計劃和管理是領導干部的事，員工只要努力工作就可以了。因而經營者不贊成詳盡的人事考核，即使建立了人事考核制度3cddd29a4bb3350234f390bae6203bdd，經營者也會因固于集權式領導而不肯授權，不愿將考核結果作多方面的應用。

1.2.2考核者缺乏考核技術與正確的態度

對于新型的人力資源考核工作，國有電力企業中的考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。

1.2.3員工對績效管理工作參與不積極

由于企業的績效管理工作推動力不夠，員工沒有參與績效指標或目標的制定，績效考核工作結束后也沒有給予員工以反饋和應用，所以使員工沒有參與感，導致員工對績效管理工作參與不積極。

1.2.4考核內容不全面

國有電力企業人事考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全的傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考核。

1.2.5考核標準不明確

國有電力企業人事考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。結果，評先進變成了評“人緣”，有的企業干脆輪流當“先進”。

1.2.6考核缺乏反饋制度

企業中的被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。

2原因分析

2.1對考核定位的模糊與偏差

考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。例如，許多企業的考核目的主要是為了年底分獎金。

2.2考核內容不規范，考核標準不明確

大多數企業由于沒有制定績效考核制度，考核內容不規范，考核通常由企業內部下屬單位自行組織，結果內容形式多樣，考核表五花八門，與企業總體目標關聯不大，從而對整個企業的管理績效推動不大。有些企業雖然確定了績效考核指標，但缺乏量化的、明確的工作績效評價標準，許多企業的指標設計一直處于定性不定量的狀態，主觀因素太多而客觀標準太少，根本無法形成科學的考核體系。

2.3績效指標的確定缺乏科學性

選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多企業所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，即任務績效，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素，即周邊績效。能夠從這樣兩方面去考慮是很好的，但是對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業是考慮得不很周到的。

2.4缺少溝通

國有電力行業普遍共識的觀點認為績效管理的癥結在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，搞形式主義，做表面文章。許多單位在考核過程中轟轟烈烈，考核完就把資料鎖進抽屜，不了了之。由于缺乏信息反饋，企業管理者無法將企業戰略目標和行為要求傳達給員工，員工也不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，考核工作無法達到改進管理績效的目的。

3針對性措施

3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，分析其特長。企業只有把績效考核的目的向員工講清楚，使員工了解企業開展績效考核的意義，才能避免員工在考核過程中由于對績效考核的誤解而造成過分敏感、反感甚至抵抗情緒的發生。

3.2明確績效考核的目標

明確合理的目標是實現有效管理的基本前提。現代企業績效考核目標包括：引導和激勵員工的行為趨向于組織；約束和監督員工行為以確保組織的目標得以實現；為人力資源管理實踐提供決策的信息和數據。

3.3進行工作分析，制定出切實可行的考核標準

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，就成為確立這些員工考核標準的必要環節。因此，企業應通過工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

3.4選擇有效的績效考核指標和方法

選擇和確定什么樣的績效指標和方法是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效。另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。

3.5建立健全績效反饋機制

績效信息反饋是績效考核能否取得成功的關鍵一步，恰恰又是許多企業最薄弱的環節。許多企業重考核，輕反饋，這是許多企業績效考核很難取得實效的重要原因之一。績效信息反饋主要分為設定績效目標過程中的信息反饋和績效考核結果信息反饋。

參考文獻：

［1］武欣.績效管理實務手冊［M］.2版.北京：機械工業出版社，2006．

［2］顧英偉，馮宏巖.績效考評［M］.北京：電子工業出版社，2006．