基于勝任力模型的績效管理

姚 沙，何仁柯

(1．西南科技大學 經濟管理學院，四川綿陽 621000;2．浙江工商大學 財會學院，杭州 310018)

一、績效與績效管理

廣義的績效包括組織績效和個人績效兩個層次。對于績效的內涵，學者們提出過各種不同的看法。綜合眾多學者觀點，可將績效界定為員工所做出的同組織目標相關、可測量和可評估的工作行為、表現和結果。一般來說，績效具有多因性、多維性和動態性的特點。

績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的績效目標計劃、組織績效目標實施、對績效目標實施中員工的行為表現和工作業績以及綜合素質的全面檢測和考核、評價，以充分激勵員工的積極性、主動性和創造性，持續改善員工績效的活動過程。績效管理是一個外延寬泛的概念，它是指從績效計劃到考核標準的制定，從具體考核、評價的實施，直至信息反饋、總結和改進工作等全部活動的過程。其范圍覆蓋組織中的所有人員和活動過程，不僅著眼于員工個人績效的提高，更注重員工績效與組織績效的有機結合，最終實現企業和個人績效的全面提高。

二、傳統績效管理及其局限

傳統績效管理的過程通常可以分為4個步驟:績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋。其中，績效計劃是整個績效管理系統的起點，是由上級就員工在績效考核期內的績效目標、績效過程和手段等同員工進行討論并達成一致的過程。績效計劃的制定遵守導向原則和SMART原則。績效實施是指中層經理通過持續的績效溝通輔導員工達成績效目標的過程。績效評估則是就員工的績效進行考核，評估結果通常與員工的薪酬、職業發展和培訓開發相聯系，包括確立評價的目的和對象、建立評價的參照系統、收集相關信息和形成價值判斷4個環節。績效反饋則是上級將考核結果告知員工，分析員工不足并確定改進措施的過程。傳統的績效管理內容主要包括員工個人素質、工作能力、工作業績和工作態度4個方面。其中，工作業績的考核是整個績效管理的核心。

傳統的績效管理有其局限性:首先，在考核員工績效時，過分重視員工工作的結果，偏重于硬指標，主要是對員工過去工作的總結，而對于員工個人素質的考核及重視度都較小;其次，考核標準的設置主要參照崗位歷史水平下的平均水平和行業標準，未體現適當增長原則，不能客觀、公正、全面地反映被考核者的實際績效水平;最后，忽略了員工的潛在能力，無法有效區分普通員工和優秀員工。

三、勝任力和勝任力模型

關于勝任力的研究可追溯到“管理科學之父”泰勒對科學管理的相關研究。20世紀70年代，McClelland發表了“Testing for competence rather than for intelligence”一文，認為勝任力是指能夠區分在特定工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。隨后，諸多學者紛紛從人力資源管理學、教育與行為學和工業與組織心理學等領域，展開對勝任力與個人績效、組織績效以及組織管理間各種關系的研究。Spencer和Spencer(1993)提出，勝任力評價的終極目標是為了改善組織績效，因為勝任力的評價能夠從員工招募、選拔和繼任、薪酬管理等多角度影響組織績效。由此可見，勝任力的提出對于完善組織管理、提高組織績效有毋庸置疑的推動作用。

勝任力識別的重要方法是建立勝任力模型。勝任力模型(Competency Model)是指擔任某一特定崗位或任務角色所具備的勝任力要素的總和。Spencer(1993)等人在近20年對勝任力的研究與應用的基礎上，提出了勝任力模型的基礎理論——冰山模型，將員工個人勝任力的不同表現形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。前者是指與工作資質相關的知識和技能;后者是指內在的、難以測量的社會角色、自我認知、人格特質和動機。勝任力模型為特定的工作崗位提供了一個成功的參照模型，反映了該崗位中影響個體績效的所有關鍵行為、技能和知識，因而被廣泛運用。

四、基于勝任力模型的績效管理

區別于傳統績效管理，基于勝利力模型的績效管理不僅著眼于與戰略目標直接相關的指標，如財務指標和市場指標等，更注重與戰略相關的間接指標，尤其是員工勝任力指標。勝任力指標不同于傳統績效指標的客觀性和可測性，在員工個人素質管理方面采用柔性的指標，指標選取更加注重員工工作中的能力和行為表現。因此，對績效評估和考核管理人員的素質要求更高。基于勝任力模型的績效管理體系的實施過程如圖1所示，績效管理通常被看做是一個循環，每個步驟都是循環的一部分:

圖1 基于勝任力模型的績效管理系統流程

第一步，構建勝任力模型。建立勝任力模型有多種方法，如專家會議法、問卷調查、觀察法、焦點訪談法等。但目前得到公認的、最有效的方法是由McClelland開發的以行為事件訪談法為基礎的模型開發程序。其主要步驟如下:確定績效有效的相關標準，如銷售額、利潤率等硬指標，以及上級、同行、下級和顧客評價等軟指標;選取效標樣本，確定績效優秀組和績效普通組，并采用行為事件訪談法對兩組樣本進行訪談;對訪談結果編碼和數據處理，建立勝任力模型;驗證勝任力模型，可重新選擇兩組樣本對勝任力模型進行檢驗，確保勝任力模型科學可靠。

第二步，制定績效計劃。立足崗位勝任力模型，結合組織目標，管理人員與員工雙方在明確員工現有勝任力情況和回顧上個績效期間工作水平的基礎上，就員工在本次績效期間內的工作績效目標和勝任力發展目標進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效與勝任力計劃和評估表。

第三步，績效輔導。參照崗位勝任力模型，直接管理人員通過觀察員工的工作行為、結果和勝任力發展情況，收集信息，記錄關鍵事件，針對出現的偏差及時提出指導和調整建議。輔導過程中，應該把員工勝任力的發展作為影響績效的關鍵因素來考慮，重視勝任力的培訓與開發，將勝任力的開發融入績效日常管理過程。

第四步，績效評估。要求按照工作目標和績效標準，采用科學的考評方法，參照勝任力模型，評價員工在績效期間的工作任務完成情況、工作職責履行情況和員工勝任力發展情況。由此可作出提薪和推薦競聘更高級別崗位、提薪但暫緩晉升、進行相關績效提升輔導或培訓或予以警示等人事調整。評估的結果可作為培訓與開發的重要依據，制定有針對性的培訓計劃，以有效彌補員工勝任力差距。

第五步，績效溝通與反饋。包括績效反饋面談、績效診斷與分析以及績效改進計劃的制定。該階段要讓員工認識到自己在工作中取得的進步及存在的缺點，明晰自身的能力和發展潛力，了解上級對其工作的看法，與上級就績效評估的結果達成共識。針對不足，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和計劃。制定績效改進計劃要堅持真誠性、及時性和建設性3個原則，提出具體可行措施來幫助員工，為員工制定職業規劃提供必要的信息，從真正意義上來幫助員工改善未來的績效，提升勝任力。

整個體系并不是簡單重復的過程，而是一個不斷循環、不斷調整和不斷提高的過程。員工在工作過程中時，須根據自身實際調整目標，超越既定目標，不斷提升勝任力，實現可持續發展。

五、基于勝任力模型績效管理的應用與實踐

任何績效管理體系都有不足之處，勝任力模型也不例外。隨著組織環境的變化，勝任力模型的具體指標和權重也會需要調整。在實際當中應用基于勝任力模型的績效管理時，需要注意塑造基于勝任力的組織文化、建立學習型組織、合理設置業績與勝任力權重等幾個方面的問題。

在國外，勝任力模型的研究被廣泛應用于政府部門、教育領域、工商企業和社會公共組織。目前，《財富》500強企業中已有超過半數的企業應用勝任力模型進行人力資源開發。英國已建立起了囊括各個行業勝任力模型的國家職業資格體系和職業勝任力測評與培訓。在美國，由薪酬協會發起，海氏咨詢集團、Towers Perrin公司和William M．Mercer有限公司以及翰威特咨詢有限公司對217家已應用勝任力的組織進行調查，發現勝任力已成功應用于人力資源人才招募、培訓與開發、績效管理和薪酬管理等各個模塊;90%的組織將以勝任力為基礎的考核數據用于幫助員工制定發展目標。

在國內，雖然對勝任力的理論研究目前還較少，但一些著名的跨國公司如可口可樂等因受其國外總部影響，已經在實踐中構筑其勝任力模型，并為其人力資源招聘、培訓與開發以及績效考核等服務。中國IBM、聯合利華等跨國公司以及國內的聯想集團、平安保險等都相繼建立了自己企業的勝任力模型，并開始在人力資源管理工作中系統地應用。總體看來，對于勝任力的研究已逐漸成為熱點，基于勝任力模型進行人力資源管理的理念正為人們所接收，并成為一種全球性的趨勢。

六、結束語

通過對比傳統的績效管理與基于勝任力模型的績效管理兩種不同績效管理模式，可以看出后者在統一企業戰略目標與員工個人發展目標、整合員工當前利益與長遠利益和持續改善員工績效等方面具有優勢，更適應當前人力資源管理的需要。

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