以人為本：企業文化的核心價值

韓 星

（中國人民大學 國學院，北京 100872）

一、中國傳統文化“以人為本”的內涵、演變與特征

“人”這個概念在哲學上，常常與神或物相對，就是說人是相對于神和物而言的。因此，以人為本，要么是相對于以神為本，要么是相對于以物為本。大致說來，西方文藝復興以來的人本思想，主要是相對于神本思想，主張用人性反對神性，用人權反對神權，強調把人的價值放到首位。中國歷史上的人本思想，既強調重民輕神，如《左傳·桓公六年》稱：“夫民，神之主也。是以圣王先成民而后致力于神”，也強調人貴于物，如《尚書·泰誓上》說：“惟天地萬物之母，惟人為萬物之靈”，《孝經·圣治》引孔子的話說：“天地之性人為貴”。說到“本”這個概念，在哲學上可以有兩種理解，一種是世界的“本原”，一種是事物的“根本”。以人為本的本，顯然不是“本原”的本，而是“根本”的本，它與“末”相對。以人為本，屬于哲學價值論概念，不是哲學本體論概念。“以人為本”的基本含義，是說與神、與物相比，人更重要、更根本，不能本末倒置，不能舍本逐末。

中國古代哲學“以人為本”一詞首次在《管子·霸言》中提出：“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國固，本亂則國危。”這是說，成霸業的開始是以百姓為根本，百姓治理的好，國家就鞏固，百姓搞亂了，國家就會面臨滅亡的危險。在《管子》中的“人”顯然是齊王治下的臣民，這里的“以人為本”，不過是為齊王稱霸提供了一種牧民之道、御民之術。

“以人為本”的思想淵源甚早。一般認為，殷商時代是以宗教為主的“神本文化”，如《禮記·表記》借孔子之口將殷商這種神學觀念表述為：“殷人尊神，率民以事神，先鬼而后禮，先罰而后賞”。此說與考古發掘資料所看到的商代文化總貌相符，呈現出來的是一個宗教意識極為濃厚的時代，整個社會中到處彌漫著原始宗教的氣息，神學觀念在社會中占據絕對統治的地位。周人入主中原，繼承了上古到夏商文化成果，具有集大成的特色，同時在繼承的基礎上又有大膽的創造。這就是《詩經》所說的“周雖舊邦，其命維新。”其“新”之處就在于確立了以宗法制為基礎，禮樂文明、政治權力統治和血親道德三位一體的社會政治與文化結構。周人繼承并發展了殷人的天命思想，與殷人天命思想不同的是，周公提出了“天命靡常”，“皇天無親，惟德是輔”，“天視自我民視，天聽自我民聽”，強調了“德”和“民”的作用，提出敬德保民。所以他們在保留天命的同時就發展出了德治思想和禮樂文明，這些都是儒家思想的基本根源，直接開啟了后來儒家民本主義、人文主義和德治主義的思想先河。

到了春秋時代，文化的精神發生了根本的轉變，這個時代人文思想的勃興成為中國文化從上古向中古過渡的一個非常關鍵的環節，奠定了中國文化后來發展的基本走向。正如徐復觀所說：“春秋是禮的世紀，也是人文的世紀……此一發展方向，代表了中國文化發展的主要方向。”①在春秋人文主義思潮興起的時代氛圍中，孔子站在人道立場上開始深入地思考禮樂文化的精神實質問題，主張“克己復禮，天下歸仁焉”（《論語·顏淵》），一方面試圖在原始人本觀念的基礎上，用道德上的自我更新，即通過樹立人格理想，施惠于人，克制己欲，來達到社會的共榮與安寧；另一方面，則希望用周代分封制，重新明確上下之等級秩序，使社會成為有森然分層系統的組織，來阻止戰爭與掠奪，反對動亂與凌替。孔子不僅反對暴政、苛稅，反對戰爭對人民生命財產的破壞，而且主張“使民如承大祭”（《論語·顏淵》）、“使民以時”（《論語·學而》）的仁義政治。《論語·子路》記載孔子到衛國，冉有御車。孔子說：“庶矣哉？”冉有問：“既庶矣，又何加焉？”孔子答：“富之。”冉有問：“既富矣，又何加焉？”孔子答：“教之”。孔子超越當時社會的一般思潮，把學術研究的重點放在對“人”的研究上，提出了“仁”這個概念，以“仁”作為理論探討的中心，把人從天命神學中解放出來，在中國思想史上首次系統地形成了一套人學思想體系，為中華文化的人文精神奠定了基礎。正如有學者所論，“《論語》中多處為‘仁’規定界說，其特點是：‘仁’不是以祖先神的崇拜為出發點，而是以人的理性為基點；不是以氏族群體為出發點，而是以個人修身為基點；不是以維護一方而犧牲另一方為出發點，而是力求照顧到人際雙方的利益為基點。孔子將‘仁’解釋為‘愛人’就顯示了這樣一些特點。”②孔子以后的儒家思想大抵都把握了以“仁”為核心的人本思想。《禮記·中庸》有“仁者，人也”；《禮記·表記》說：“仁者，人也”；《孟子·盡心上》載：“仁也者，人也”。朱熹在《孟子集注》卷14解釋道：“仁者，人之所以為人之理也”，仁就是說的人之所以為人的道理。仁是人之為人的本質和特征，也就是說，具有了仁才能成其為人。人不同于其他動物的地方在于，他不是滿足、停留于自然、本能的生活，也不僅僅是在消極地適應環境中求得自身的生存，人之為人就在于他在滿足了生命的基本需求之后，更進一步對生命的意義進行追問，追求更高的精神境界。正如梁啟超所說：“中國哲學以研究人類為出發點，最重要的是人之所以為人之道：怎樣才算一個人？人與人相互有什么關系。”③

二、企業文化及其核心價值

作為一種經濟型社會組織，企業不僅僅是賺錢的工具，它自身需要企業文化，它也向整個社會提供一種文化標向。成功的企業都有獨特的企業文化，企業文化可以說是企業的精神和靈魂。現在幾乎所有企業都知道要有企業文化，注重企業文化建設。那么，何謂企業文化？眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。我們不妨從廣義和狹義兩個方面來認識。從廣義上講，企業文化是社會文化的一個子系統，是一種亞文化。企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業目標、行為準則、管理制度、外在形式等的總和。從狹義上講，企業文化體現為人本治理理論的最高層次。特指企業組織在長期的經營活動中形成的并為企業全體成員自覺遵守和奉行的企業經營宗旨、價值觀念和道德規范的總和。④其中價值觀念是企業文化的核心和基石。中國著名企業家海爾CEO張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”對企業的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢？

企業文化的價值觀很多，“以人為本”是其核心價值。“企業文化是一種以人為本的文化，最本質的內容，就是強調人的理想、道德、價值觀、行為規范在企業管理中的核心作用，強調在企業管理中要理解人，尊重人，關心人。注重人的全面發展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。企業文化一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業職工把個人奮斗目標融于企業整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。”⑤以人為本在中國傳統上主要是一種治國方略，隨著中國走向現代化，國家領導人提出了“以人為本”的整體治國理念。十六屆三中全會提出了“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”的科學發展觀，這對指導現代企業管理理念的創新，樹立以人為本的企業管理具有重大的理論和實踐意義。

作為龐大社會組織的一個有機組成部分，“以人為本”也應該成為企業管理者的一種領導方式或理念，實現“以人為本”的管理。

三、以人為本的價值觀是企業長勝不衰的保證

作為一個企業如何進行“以人為本”的管理？

首先，“以人為本”的管理是指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動，并以此作為企業管理的指導思想。人創造了社會，推動和促進了社會的發展。一個企業，衡量它的發展是否成功，管理是否科學，根本的一條是看它是否樹立了以人為本的思想，是否把員工的主動性、積極性、創造性真正調動起來了。美國的惠普公司提出“你就是公司”的哲學，使員工與公司心心相印，人企一體。結果是每個員工都把自己的才干和智慧施展出來，使每一件新的設計產品都凝聚了每一位員工的才智和汗水，因而使他們獲得了成功。“你就是公司”，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。美國惠普公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，無一例外，全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時候隨便走進辦公室，對設計師的設計進行擺弄，甚至可以無所顧忌地對這些正在發明的東西“百般挑剔”。惠普公司執行總管約翰·揚說：“最接近生產流程的人，也最適合來解決設計中存在的問題。”“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在干自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個人都想突出自己，尤其希望通過施展才干去突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工做出了超越其職責所要求的成功努力。事實上，惠普公司的許多“拳頭”產品也正是凝聚了每一位員工的點滴汗水，才得以推入市場，獲得成功的。⑥

要調動員工的主動性、積極性、創造性并不能僅僅通過是物質利益的刺激或者誘惑，而應該把員工當成一個有七情六欲、活生生的人來對待，促進員工的全面發展。因為人是一個復雜的復合體，而非簡單的“經濟人”、“機器人”。反面的例子，富士康企業過度追求利潤，基層員工勞動強度極大，被訓練成了一臺臺機器。中國人民大學勞動關系研究所教授常凱進行了深入分析。他說：富士康的工人生存狀態是原始原子化的。工人之間互相沒有聯系，而管理制度非常嚴格，服從管理是基本的企業文化原則。富士康對工人的工作安排非常細致，工人就像零部件一樣，長時間的加班使得工人都成了機器，沒有自我。工人的內心是孤獨的、沒有依靠的。因此，工人出了問題，心理上排解不開，比較消極，可能就會選擇一種極端的方式。這種極端的方式在高密度的人群當中更容易產生，也容易傳染，而一旦產生也難以控制。因此，富士康對員工的管理忽略了他們的精神需求，對他們的精神生活關注很不夠。據富士康不少員工表示，在富士康工作感覺就像是一個機器，就是流水線上，單調枯燥的動作要反復不停的重復著，有時候下班以后睡覺了，做夢時都感覺自已的手還在擰著鑼絲。許多富士康人都有要“逃離富士康”的想法，說明富士康的凝聚力缺乏，歸屬感缺乏。⑦深圳當代社會觀察研究所所長劉開明分析富士康事件說“從某種程度上來說，工人是被機器挾持的，進而變成了機器。如果一個工人做一個簡單重復的工作10個小時，我們知道人會有七情六欲，一旦七情六欲被壓抑下來，我們在心理、生理上都會有高度緊張，最后有沖突爆發。”⑧把人看成機器是近代以來西方文化的一個趨勢，哲學上比如法國近代著名哲學家拉美特利在《人是機器》一書中談到：不僅動物是機器，人也是機器。人的機體和心靈的一切活動都是機械運動的一種表現，都是身軀上各種“機器”機械作用的結果。在西方現代化的發展道路上，一度出現了卓別林《摩登時代》所表演的在工廠里，人是機器的奴隸。看過這部電影的很多觀眾都無法忘記一些經典鏡頭：主人公查理被機器卷進卷出；為了擠出盡可能多的工作時間而發明了吃飯機器，讓工人在吃飯時能騰出手腳來繼續干活；被流水線弄得變成麻木機械的主人公，因為長時間負責扭螺絲，最后當見到稍微像螺絲的物件，都不能自控地要擰上一下，甚至想要在人的鼻子、紐扣上擰緊螺母……對這種現代化造成人的異化形象中西哲學家、思想家都進行了反思和批判。

其次，“以人為本”要體現仁者愛人的精神。仁愛精神本來是我們優秀傳統，但是近代以來我們文化走上西化道路，唯西方馬首是瞻，學到的卻未必是西方文化的精華，反而丟失了我們自己的精華。比如美國瑪麗·凱化妝品公司提出“P和L”哲學。在商業中，P和L指的是盈（Profit）和虧（Loss），但是，在瑪麗·凱化妝品公司對P和L卻另有獨到的解釋，它指的人（People）和愛（Love）。公司重視對人的“愛”。公司的員工過生日都會受到祝賀，公司還為他們準備一份免費晚餐。“秘書周”也是瑪麗·凱公司的傳統，每年的這周里，所有的秘書都會獲得一束鮮花和一個咖啡杯。禮品雖然很微薄，但情義卻很深長，表明公司時刻想著大家。經理還邀請員工到家里作客，有時還親自下廚烙小甜餅，員工們吃了經理烙的甜餅，感到非常高興。瑪麗·凱公司的成功和人際關系的親密無間，團結協作是分不開的。⑨

相反，我們大陸有的企業提出狼性文化。起因大概與一部小說——《狼圖騰》有關，該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主，由十幾個連貫的“狼故事”組成，對“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。該書一出世，就在公司白領中成為搶手讀物。提出狼性文化的企業管理者認為當今時代是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動企業的發展壯大。所以，要學習狼的貪、殘、野、暴，在殘酷的企業競爭中，要在浪尖上求生存，浪谷中圖發展，立于不敗之地。這種觀點只強調了企業競爭，缺乏以人為本的基本理念，未必就是企業制勝的法寶。因為狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業基本價值觀的錯位，以及員工在文化上的迷失。道理很簡單，你把市場競爭看成是戰場拼殺，那你就會將置對方于死地作為惟一目的，這樣即使你獲勝，也會因為在拼殺過程中失血過多，大傷元氣，弄不好了還會兩敗俱傷，形成“雙輸”的結果；在企業的內部管理中，由于彰顯狼性，必然造成人性的缺失，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，沒有信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，“狼性文化”是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。如果追根溯源，這種觀念是受到近代以來西方文化弱肉強食的叢林法則的影響。弱肉強食原指動物中弱者被強者吃掉，借指弱者被強者欺凌、吞并。叢林法則是自然界里生物學方面的物競天擇、適者生存、優勝劣汰、弱肉強食的規律法則，是符合達爾文進化論的，是動物界的生存法則，但是我們近代以來把進化論看成人類社會的基本規律，認為自然界里生存競爭的法則也就是人類社會的生存競爭法則。這就使我們的文化走入了誤區。按照這一法則首先不明白古圣先賢把人與動物區分開來，提升人在自然界中地位的良苦用心，這樣實際上是把人降低為動物，違背了人性的發展，你變得越強大，只能說明你動物性越強，最終你必然偏離人的社會，對這個社會造成損失甚至災難，這個社會最終也會拋棄你、懲罰你。還有就是長期以來我們宣揚的斗爭哲學，毛澤東主席在中共七大上針對國民黨人鄧寶珊所說“共產黨的哲學是斗爭哲學”，指出鄧寶珊說對了，他還說與天奮斗，其樂無窮！與地奮斗，其樂無窮！與人奮斗，其樂無窮，強調對立、沖突、斗爭。這就造成了特殊年代你死我活，有我沒你的一種思維方式。

當然，我們承認現代社會是一個競爭性社會，企業的競爭是激烈的。但是，要清楚，現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。企業的核心競爭力在于人才，管理創新、制度創新、技術創新，說到底還是人才的創新。在企業中，人是最寶貴的資源。企業要實現持續發展，就必須要有較強的競爭力。這種競爭力的主要根源是發揮企業員工的主動性、積極性、創造性，以形成比競爭對手更高的生產力，以更優的產品，更好的質量，更充裕的信息資源和技術占領市場，不斷拓展企業的生存和發展空間，這才是企業持續發展，增強競爭力的根本和基石。

第三，“以人為本”要對企業實行人性化管理。人是一個復雜的復合體，企業管理者必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。深圳當代社會觀察研究所所長劉開明分析富士康事件說：“沒有一個合適的機制讓這種問題得到一個舒緩，把自己從一個機器人、一個賺錢工具變回一個人，那可就會有心理、生理等各方面問題出現，就會發生極端事件。”所以，在企業管理的每一項制度，每一項活動，每一個舉措中充分考慮員工正常的人性人情的需要，不要讓他們成為機器人。富士康跳樓事件以后無論是深圳市政府，還是富士康公司，都承諾采取切實措施來改善現狀，例如富士康表示公司已將所有員工按 50人一組分成近4000個“相親相愛小組”，并將組織培訓這些小組的組長，以此來加強員工之間的溝通互助。更重要的是，讓公司及時發現存在心理問題的員工，以便采取針對性措施。與此同時，專業心理醫生已進駐富士康深圳廠區，開展專業心理輔導，及時治療有心理和精神疾病的員工。深圳市政府也表示，將從加強防范、改善公共服務配套設施、加強心理干預的針對性等方面進一步加大工作力度，多管齊下，多策并重，防止再次發生類似事件。

情感是人對客觀事物好惡傾向的內在反映。因為人與人之間建立良好的情感關系，就能產生親切感，有了親切感，相互的吸引力也就大，彼此的影響力也就越深。如果企業能夠善待每一個員工，管理者能夠體貼關心下級，以情感人、以誠待人，與員工關系非常融洽，員工對管理者充滿信任，其企業的凝聚力就會增強；相反，如果企業內部人員關系比較緊張，就會造成企業內部上下級之間產生心理距離。其結果最容易轉化為一種對抗力和負影響力。企業管理者干部要深入員工中間，經常性地了解他們的思想變化、心理變化，幫助員工尤其是困難職工的生活，把員工的冷暖放在心上，讓他們實實在在地感受到企業大家庭的溫暖，增強員工對企業的信心和凝聚力。

最近幾年許多企業將《弟子規》引入企業文化，可以給予新時期企業文化更多的傳統營養。甚至認為《弟子規》中的每一條每一款，簡直都是為打造企業調和文化量身定做的。《弟子規》“孝悌”篇講對親孝對組織忠；“謹而信”篇講商業戒律；“泛愛眾”篇講團隊管理；“親仁”篇講心性修煉；“余力學文”篇講學習型組織。如青島海利爾藥業集團曾經舉行過200余人的中高層干部進行為期一天的《弟子規》內訓。老師通過對海利爾中高層干部的了解后，有針對性的講解，特別對孝道的深情演繹，很多員工紛紛落淚，回想自己對父母的孝道。通過老師的引導，學員們體會到什么是責任，也學會了感恩父母，感恩企業，感恩老板，感恩同事，感恩所有的一切。培訓過程中學員們積極參與，認真的學習，尤其是晚上的分享大會，學員們紛紛表示在將來的人生道路中在家孝順父母，在企業踏實工作，為海利爾的明天添磚加瓦，并且要懷著一顆感恩的心去對待父母和企業，并承諾在當下做起，從自己做起，和部門之間做好溝通，服務好大家，分享者感情真摯。這是一種“寓教于管”的方式，即在企業管理中不是簡單地以西方科層制的剛性管理來管理企業，而是回歸中國傳統文化以人為本，特別是繼承傳統儒家窮則“寓治于教”，達則“寓教于治”的精神，在剛性的管理中加強柔性的教化，最終實現以人為本前提下的陰陽互補，剛柔相濟。

結語

企業不能將自己簡單定義為賺錢的工具，而是要注重企業文化的建設，不斷豐富和充實企業的文化內涵。對于生長于中華大地的企業來說，我們是一個具有悠久歷史和文化傳統的國家，我們的企業要注重歷史文化傳統，繼承弘揚傳統的人本精神，注重人的價值。堅持“以人為本”的基本價值取向，以人作為價值的核心和社會的本位，把人的生存和發展作為最高的價值目標，把滿足人們的需要作為企業發展的目的。實現2010年的《兩會工作報告》中所說的：“我們所做的一切都是要讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴，讓社會更加公正、更加和諧。”

[注 釋]

① 徐復觀：《中國人性論史》（先秦篇），第41頁，上海三聯書店2001年。

② 張豈之：《儒學·理學·實學·新學》，第6頁，陜西人民出版社1991年。

③ 梁啟超：《儒學哲學》，《梁啟超哲學思想論選》，北京：北京大學出版社1984年，第488頁。

④ 徐磐石：《企業文化——企業管理的最高境界》，《上海商業》2010年第9期。

⑤ 徐磐石：《企業文化——企業管理的最高境界》，《上海商業》2010年第9期。

⑥ 毓華：《國際市場》1997年第10期。

⑦ 崔曉紅：《世界工廠的思考》，《新財經》2011年第1期。

⑧《富士康員工跳樓調查：想賺取更多錢就得加班》，《廣州日報》2010年05月24日。

⑨ 徐美玲、韋永靖：《P和L的另一種解釋》，《經營管理者》2004年第3期。