中小型企業吸引人才的策略分析

龐小瀅　劉艷

[摘要]在中小企業的生存與發展過程中，人才起了關鍵性的作用。通過對人才的吸引，中小企業可以不斷提升自己在國民經濟中的地位和比重。然而，大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才，而名氣和資源都比較小的中小企業，如何吸引人才便成為中小企業經營者十分關心的問題。只有解決了對人才的吸引問題，中小企業才有可能進一步的得到較好的發展。本文通過對中小企業的分析，根據中小企業的特點，比較系統地提出了中小企業吸引人才的策略。

[關鍵詞]中小企業；人才；股權激勵

一、我國中小企業現狀

（一）中小企業的界定

中小企業是相對于大企業而言的一個概念，一般以從業人員數、資本數量、銷售額、資產額、市場占有率等指標作為劃分標準。在我國，小型企業是指：工業企業雇傭人數在300人以下或注冊資金在800萬元以下者；非工業企業人數在200人以下，注冊資金在500萬元以下者。中型企業是指：工業企業雇傭人數在1000人以下，注冊資金在3000萬元以下者。

（二）中小企業人才資源狀況

企業要獲得長遠的發展，人才起著關鍵作用。大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引人才，而名氣和資源都處于相對弱勢的中小企業，在吸引人才方面有先天的劣勢。最新調查顯示，職業穩定性差、缺乏良好的企業文化、待遇低是中小企業吸引人才的三大軟肋。

（三）中小企業人才資源管理的特點

現代的人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵等。中小企業由于具有組織結構簡單、管理層次少、決策較快、員工數量較少等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業不同的特點。

（1）中小企業擁有靈活的用人機制

產權明晰幾乎是所有中小企業的共同特征，這使得中小企業的管理決策具有較強的獨立性，受到的政府干預較少。中小企業具有靈活的用人機制，可以根據自身的需要確定用人的原則。中小企業普遍具有靈活的薪酬制度，通過對應聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權利來吸引他們。

（2）中小企業人才資源的流動普遍比較頻繁

中小企業人力資源進出的頻率相比大企業而言要高，人才流失的可能性也比大企業要大。因為，中小企業的工作壓力比大企業大，特別是一些關鍵崗位的管理人員和技術人員經常進行超強度的工作，如果報酬待遇或個人的發展機會不像預期的那樣好，他們很容易就從企業流出。由于這些人不僅有特長，而且還有管理經驗，他們從企業流出，不僅帶走了商業技術機密，帶走了客戶，使企業蒙受直接的損失，還會增加企業人力的重置成本。

（3）選擇合適的人才是中小企業人力資源管理的關鍵

中小企業在用人上不要好高騖遠，中小企業不可能像大企業抽出巨額資金進行人才的儲備，企業需要的是能迅速勝任工作崗位，能忠誠工作的員工。因此，中小企業不能追求天才，只有“適才”才會為企業建立競爭優勢。

二、中小企業在吸引人才方面存在的問題及其分析

（一）規模小

不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業，這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。

（二）行業分布廣，但地域性強

中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不合適大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具有多樣性和復雜性。

（三）個體對企業的貢獻度大，影響也大

大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。

（四）缺乏良好的企業文化

很多創業者覺得條件還不成熟，企業文化建設不是急需解決的問題，因而忽略不重視企業文化建設時很多中小企業的通病。

三、中小企業如何建立人才吸引機制

（一）轉變用人觀念

（1）整頓家族制觀念

現在的中小企業很多是實行家族制的管理方法。雖然家族制有其自己的優越性，比如：容易在企業內部形成向上的合力；可以實現雙重激勵。但是它也有自己不可避免的缺陷：從生命周期上看，家族制的企業普遍存在“富不過三代”的延續規律。據調查，家族企業有以下幾個缺點：①人力資本質量遞減，家族制企業容易產生近親繁殖的人力資本增長模式，從而造成人力資本質量遞減。②企業容易陷入情感管理的危機，情感管理容易產生家族內訌，給企業的生存帶來很大得挑戰，在很大程度上影響著企業對人才的吸引。③企業缺乏合理的人才引進制度和激勵機制，家族制企業本身就具有封閉性和內外有別的差序格局，很難吸引和留住人才。④忽視現代企業文化的建設，家族制企業的文化比較傳統，多數企業缺乏適應只是經濟時代的具有創造性，學習型和融合性的現代企業文化，這也是家族制企業吸引人才的難點。

（2）改變人才等于能人的觀念

對中小企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但也許在其它方面表面平平，有他的弱點。因此，不能僅僅因為他沒有給企業帶來預想的貢獻，甚至帶來一定的困難，就認為他不是人才，最起碼不是本企業需要的人才，只有打破人才完美的觀念，認清“人無完人”的道理，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人”。這時，企業就會形成一種吸引人才的機制，從外界吸收適合自己的人才。

（3）正視人才的個人需求，改變舊的人才需求觀點

在計劃經濟體制下，大多數人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。因為一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。所以，企業不需要花太多的時間去考慮人才的個人問題，因為這時候個人是完全的服從集體的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，正視人才的個人需求已經成為企業吸引他們的一項重要標準。所以，正視人才的個人需求，有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。

（二）認清自身優勢，創造和發展吸引人才的各種條件

中小企業要善于發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。

（1）從薪酬上吸引人才

讓外來人才加入小企業，已變得日益困難起來，而能夠長期留住一些外來人才，更是件讓人煩惱的事情。在東莞以及福建地區，由于外來人才的離去，已經出現了大面積的外來員工荒。出現這種情況，原因是多方面的，但是關鍵的問題實際上還是薪酬問題。

考慮打破自身的實力和實際條件，中小企業應制定一套有自己特色的靈活薪酬制度，來吸引和留住人才。一般可以采取“底薪加獎金”的模式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮：

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力，也符合中小企業的能力和條件。

其次，中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處于企業組織不同層次，不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。

對于從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益。以項目提成的方式給予獎勵；而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。

對于從事管理工作的人才：可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協議制訂。另外，企業應積極參與社會福利的改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，并盡可能地位人才接觸后顧之憂。

（2）通過股權激勵的方式吸引合適的人才

所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全體員工之間進行的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權利方面給予獎勵，從而實現對員工的長期激勵。在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代化企業的制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的，具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來的辦法，從而在公司內構件“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

（3）通過建立良好的企業文化來吸引人才

企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力。

現在的企業管理機制已經把企業文化納入到重要的人力資源管理中了，因此建立良好的企業文化對于中小企業來說是非常重要的。建立良好的企業文化步驟如下：①企業要收集優秀的同行資料，作為參照對象來建立自己的管理標準。②企業要明確自己所要表達精神的概念和定義。③營造良好的企業團隊氛圍。④提高企業人性化的規范管理模式，特別是在員工禮儀和員工素質方面。

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

（三）建立完善的人才選拔機制

（1）內部選拔

從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統的內部培養和選拔體系。中小企業由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養和選拔工作要有重點、有針對性。

（2）外部選聘

外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才，外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘。②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發現和挖掘人才。③從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。中小企業由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應特別注重企業與人才的直接溝通，以加深人才和企業雙方的相互了解。

（四）建立富有凝聚力的企業文化

我國中小企業長期以來缺乏對企業文化建設的重要性認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德標準、群體意識，風俗習慣。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。

總結

隨著現在社會經濟環境的改善，各種經濟政策的完備，中小企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，中小企業面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人才策略，并在實際中不斷改進，完善。

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