基于需求視角的知識型員工激勵問題研究

董艷艷

摘 要：知識型員工作為企業知識管理的主要載體，日益成為企業價值創造的主導因素，目前對于知識型員工的激勵還存在諸多問題，將直接影響企業的健康發展。為此，提出基于需求的激勵對策如下：按需激勵，差別管理；完善創新，兼顧個體；適度授權，加大支持；科學考核，彰顯公平。

關鍵詞：知識型員工；需求；激勵

中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）11-0104-02

在以知識資源為依托的知識經濟時代，知識成為經濟中的核心要素，成為社會發展及企業成長的關鍵性資源。作為企業知識核心載體的知識型員工掌握了企業發展的最重要的技術、信息和經驗，他們決定著企業的經營效益和基業長青。知識型員工主要從事知識性工作，由于工作過程難以監督管理，工作結果難以量化考核，往往成為企業人力資源管理的難點。知識型員工在現代企業中占比越來越大，地位越來越重要，對知識型員工進行有效激勵并激發其潛能，更好地為組織服務，是擺在人力資源管理者面前迫切需要解決的難題，也是現代企業可持續發展的一個關鍵使命。

一、知識型員工需求分析

彼得·德魯克最早在20世紀50年代，提出“知識工作者”（knowledge worker）的概念：是指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人，他們的產出是知識和思想。本文認為，知識型員工主要是那些在組織中使用智慧創造價值的員工。

（一）知識型員工的特征

為了管理好知識型員工，我們必須對其特點有所了解和掌握。與一般員工相比較而言，知識型員工一般有如下特點。

1.知識性

與傳統的操作型員工不同，知識型員工是知識的擁有者，是運營知識資本的投資者和組織的戰略合作伙伴。這些都意味著知識型員工與組織間不再是傳統意義上的勞動雇傭，知識型員工的激勵也不再適用一般的方式。

2.自主性

知識型員工一般擁有較強的自主性，他們不愿意接受規章制度的束縛，更傾向于在工作中的自我引導，主要表現對工作時間、場所、方式的靈活性和校園氛圍。

3.創新性

知識型員工從事的工作主要是依靠自己掌握的知識和技能在不確定的環境系統中進行創造，推動技術革新、進步，為產品帶來附加值，提高組織生產效率。

4.自賞性

知識型員工也有強烈的求知欲，喜歡挑戰、創新性的工作，渴望實現自身價值；同時，知識型員專業知識和技能豐富，素質高，在組織中往往具有相當的個人影響力，不崇尚組織內部基于職位的威權。

5.流動性

知識經濟時代注定了對知識的競爭，知識取代資本的霸主地位，也松動了長期保持的雇傭關系。知識型員工有著強烈的求知欲，喜歡挑戰、創新性的工作，渴望實現自身價值；選擇權的增強加上其自主性和自賞性的特征，注定他們不再對企業忠誠而是關注自我價值的實現。

（二）知識型員工的需求

為進一步分析知識型員工激勵存在的問題，尋找解決措施，我們必須對知識型員工的需求有所了解。結合國國內外專家學者研究的基礎上，本文提出知識型員工的需求特征如下。

1.物質需求

薪酬福利待遇通常代表著人才的市場價值和社會價值，與自己能力相稱的報酬，往往能夠提高知識型員工的滿足感。知識型員工關注個人的貢獻與報酬之間的相關性，而薪酬往往是衡量自我價值的標尺，彰顯一個人的地位，使其不斷進行創新，發揮主觀能動性。

2.發展需求

知識型員工將挑戰性工作、實現自身價值作為他們發展的追求。在最基本的物質需求滿足后，他們向高級需求發展，包括不斷學習新知識、新技術，挑戰行的工作，科學的職業發展等來實現自我價值。

3.尊重需求

知識型員工比較注重自身價值的實現，并具有強烈的社會責任感，期望能夠用自己所掌握的專業知識和技能對社會有所貢獻，實現自己的理想和成就，能夠得到組織、領導和同事的尊重和信任。

4.環境需求

知識型員工由于從事的創造性工作，他們喜歡寬松的工作環境和彈性的工作時間，希望給予充分的自主權，能夠以最有效的方式完成任務。知識型員工希望有民主、自由、寬松的工作環境，能夠最大限度地激發他們的工作熱情和使命感。

正是由于知識型員工的特征造成其需求的多樣性，在對知識型員工激勵時，必須充分考慮他們的特殊需求。但是，人的需求結構是復雜多變的，有時候呈現多種需求并存性，在應用具體的激勵手段時，必須考慮權變性。

二、知識型員工激勵過程中存在的問題

目前大多企業已然對知識型員工的重要性有所認識，也對知識型員工的特殊性有一定了解，對知識型員工也采取多元化、多層次、全方位的激勵措施，來讓其更好地為組織服務，但仍存在一些誤區和不當之處。

（一）忽視需求，激勵不當

知識型員工主要通過自身掌握的知識、技能進行價值創造，相較于一般員工具有更高的高需求層次，強烈的自我價值實現、工作滿足感等特點。現實中的企業卻大多從金錢和晉升出發，采用傳統的方式進行激勵，忽視知識型員工的需求結構及差異。由于物質報酬存在邊際效用問題，一定程度后激勵作用會隨著收入的增加而減少；晉升是組織中除金錢外另一種主要的激勵方式，缺乏完善的職業生涯規劃，忽視知識型員工自身的能力和特點。不當激勵的后果是挫傷知識型員工的積極性和工作主動性，不利于組織效益的提升。

（二）缺乏創新，忽視個體

目前企業雖然對知識型員工的價值有所肯定，但在激勵方面卻不肯花費心思去研究如何完善制度。不是忽視知識型員工這一特殊群體的特征，進行傳統的金錢激勵或者職位激勵，就是比較急功近利，生搬硬套國外先進企業的經驗。這種只顧眼前利益，忽視員工的成長和發展的做法，會損害企業人力資本的可持續增長。只有開發一些創新性的激勵制度，對知識型員工進行有效激勵，開發潛能，企業效益提升，雙方達到共贏，企業才能基業長青。

（三）輕視授權，支持力薄

知識取代資本參與剩余價值的追逐，要求知識的所有者必須像資本的所有者一樣參與到企業的治理中。但目前的企業對知識型員工的授權力度較小，范圍也比較有限，工作的自由權和決策權大大受到制約，激勵作用不能得到發揮，不能充分發揮知識的增值性和創新性。企業的規章制度對知識型員工的約束和發展機會的緩慢也限制了知識型員工的積極性和創造性。

（四）考核缺位，公平顯失

知識型員工主要從事知識、技能創新工作，其產出和行為具有一定的模糊性和難以衡量性，企業無法直觀評價其所付出的努力和工作，也很難有客觀數據對知識型員工的工作行為和產出進行有效監督。很多企業沒有建立一套科學的考核機制對知識型員工進行績效評價，或者評價指標設置不合理，考核內容、考核項目以及賦權相關度不大，考核指標可衡量性差，主觀性大。在知識雇傭資本的今天，科學考核制度的缺位，忽視知識型員工的知識資本，直接導致知識型員工報酬與貢獻的不公平和流動率的升高。

三、基于需求視角的知識型員工激勵對策

（一）按需激勵，差別管理

由前文分析可知，知識型員工與一般員工在需求特征上存在差異性，企業在制定激勵機制時一定要兼顧企業特點和員工個體差異，進行按需激勵，差別管理。為了提高員工的積極性，企業應該對知識型員工的需求特征進行深入了解，結合本企業的實際情況，重視需求→發掘需求→引導需求→滿足需求，按需激勵。改變以往那種“一刀切”的激勵模式，重視知識型員工的需求，引導需求的合理發展，并根據需求特征的差別化進行管理，吸引和保持企業的核心員工并提升人力資本不斷增值。

（二）完善創新，兼顧個體

員工的異質性要求差別化的激勵措施，針對知識型員工更需要設計個性化的激勵菜單，提供多種激勵措施，滿足知識型員工合理的獨特需要。菜單中除了主食——薪酬、職業發展外，還應該多搭配些可口小菜——情感激勵、利潤分享、校園氛圍、知識共享、培訓和再學習等。新的激勵制度不僅僅激發員工的潛能，還關注員工個人成長，幫助知識型員工不斷學習新知識、新技能，不但可以增強企業的凝聚力和吸引力，降低流動性，提升績效，使員工和企業共同發展，共同進步，實現共贏。

（三）適度授權，加大支持

員工適度參與工作決策，體現企業對他們的信任和尊重，更易激發員工的榮譽感和忠誠度。知識型員工作為企業知識管理的主要載體，日益成為企業價值創造的主導因素，并將直接影響企業的健康發展。結合知識型員工的特征，進行授權，推進民主化管理，使其能夠參與到企業發展的重大決策和管理工作中，推進民主化管理，使其能夠參與到企業發展的重大決策和管理工作中，進一步形成牢固的歸屬感、使命感，和激發工作積極性和主動性，以較低的成本得到更高的效率。當然，授權也要適度，明確責任，定期監督和控制。

（四）科學考核，彰顯公平

為了解決“不患寡而患不均”的問題，并準確區分知識型員工的價值貢獻，應考慮企業實際情況，采用先進的管理方法去設計一套科學的績效評估體系。依據知識型員工的特征和需求，采用科學先進的績效考核方式——基于關鍵績效指標的360°績效考核、目標考核。將知識型員工的績效考核與企業的發展戰略相結合，不僅僅考核個體還要對團隊貢獻進行考核，考核指標的設計要兼顧全面性和科學性，考核的結果要能夠體現績效的差異性，同時，及時與知識型員工進行績效溝通，保持績效的良性循環。

四、結語

本文首先對知識型員工的特征進行分析，在進一步分析需求的基礎上，指出目前知識型員工激勵中存在的問題，并基于需求視角提出了相應對策。知識型員工的激勵是一個權變的、動態的過程，與知識型員工所處的不同發展階段及其群體特征和個體特征都息息相關，有關研究還需進一步研究。

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（責任編輯：田苗）