物資供應中的供應商管理

【摘 要】供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，供應商開發的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則，階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態管理過程。

【關鍵詞】物資供應；供應商；管理

供應商的開發和管理是整個采購體系的核心，供應商開發包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在現代物流理論中，供應商開發的基本準則是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。

在揚子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標AWS的進口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現在的市場價格應該在340元/噸，當時給我們的供應時間只有1個月，國內不可能有那么大庫存，加上空運費，標的應該在50萬元左右。拿到計劃以后，我們就著手尋找供應商。焊條市場是一個差異化較少的市場，供應商多，主要就是尋找潛在供應商，在這個步驟中，最重要的是對供應商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應商，分別進行供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就得出一個供應商名錄，然后邀請了物資管理科，價格科，質量部門一起參與供應商審核，我們選擇了3家合格供應商，分別是揚子石化外貿公司，南京朗弛機電集團公司，江蘇機電產品公司，其中南京朗弛機電集團公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應業績和信譽，江蘇機電產品公司是江蘇地區的最大的焊條主渠道之一，揚子外貿同我們物裝部有著及好的外貿合作關系，這3家應該代表了本地區的實力。接著，我們向他們發出詢價文件，包括規格、樣品、數量、標準號，要求交付日期等細節，并要求供應商在2天內完成報價。在價格談判之前，設定了合理的目標價格。談判的核心是交貨期和價格，要求其提供美國的生產廠家，品牌，生產廠家的質量標準和保證，地區代理商的授權書等。

3家報價分別為：一是揚子石化外貿公司：材料成本加運費40551美元，報關稅為8%，管理費用為3%，增殖稅17%，報關費用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計算，總價為44.8萬元；二是南京朗弛機電集團公司平均價格為330元，總價39.6萬元；三是江蘇機電產品公司平均價格為470元，總價56.4萬元。這樣就由我們的合作供應商南京朗弛機電集團公司中標。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機電集團公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應商進行談判，將其代理費用壓縮到最底，在報價前他們召開了一個領導層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個戰略供應商的實力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價比揚子外貿低了5.2萬元，比江蘇機電產品公司低了16.8萬元，比我們的預算低10.4萬元，由此我們發現在供應商的管理中應該要轉變觀點，對揚子公司來說應該引入戰略供應商，并與其建立戰略伙伴關系。

選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系。供應商的評估與選擇作為供應正常運行的基礎和前提條件。那么我們揚子物裝部怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？我認為應該從這幾個方面來著手：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態管理過程。

（1）建立供應商階段性評價體系。采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分～100分區間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權標準，即供貨質量（35%評分比重）、供貨服務（25%評分比重）、技術考核（10%評分比重）、價格（30%評分比重）。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。根據收集到的信息，分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的流程應該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

（2）體現網絡化管理。網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結合，檢查內部各項業務的流程遵守情況。

（3）關鍵點控制的四項原則。門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果采購比例在供應商總產值中比例過小，則往往在交貨、售后服務、和價格對比等方面不能盡如人意。半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大。供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。對于公開和充分競爭的供應市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則； 而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議”。供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

（4）動態管理過程。供應商管理需要短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系并存。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，供應商選擇的原則和方法，它的發展與企業的整體戰略的調整而不斷地調整要求和策略。

供應商管理包括六個解決步驟：一是確定可選的供應商名單；二是成本評估，確定目標與所需資源；三是優先排序，找出可行的方案并排出順序；四是特性分析，分析選定的方案；五是執行計劃，完成項目；六是成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現成本、估測節約幅度、計算回報率，以及確定項目執行的幾個階段。