大型房地產項目公司項目獎激勵問題與對策

【摘 要】項目公司是房地產行業企業特殊的組織形式，而對于大型綜合體項目公司，開發周期長，不確定因素多，如何激勵核心人才在整個項目開發周期中保持持續的投入是項目成功開發的關鍵。本文從大型綜合體項目公司管理現狀入手，探討了人才激勵問題，提出了針對性的項目獎金激勵對策和建議，為持續地、最大化地激勵核心人才貢獻價值、提升項目公司整體業績表現進行嘗試。

【關鍵詞】房地產；項目公司；薪酬；項目獎

一、前言

青島某房地產項目公司成立于2009年，率屬于浙江某大型房地產集團，屬于該集團與一家青島本地公司的合資公司。因2009獲得120公頃土地，合計總開發面積245萬平米的城市綜合體開發權而設立。該項目共分三期進行開發建設，預計2018年開發完畢。項目規劃設計按照第一期約50萬米進行設計開發，本方案進行探討設計時，公司尚未取得任何銷售收入。公司經過兩年的組織建設和前期開發，目前已經形成典型的項目制公司組織機構，包括前期部、總師辦、工程部、營銷部、財務部和綜合部六個部門，共計50人的編制。其中核心人才包括各部門管理人才和前期部、總師辦和工程部的設計人才和工程管理人才。

二、企業管理現狀分析

綜合衡量公司的業務開發進度、企業性質和管理現狀，公司在企業管理方面主要有以下三個典型的長周期項目公司的管理困境：（1）周期內項目任務分布不均衡，財務指標波動大。按照項目可行性方案設計，本項目分階段拿地、融資、設計和開發，開發周期長達10年，其中前2年無銷售收入，五年內很難取得項目利潤，后兩年基本沒有開發任務，但營業利潤得到集中實現，業務工作進度和銷售收入在整個開發周期中不均衡，業績評價和獎勵難度大，需要進行動態控制。（2）項目開發進度和銷售收入受多種因素影響，包括業態的開發難度（本項目包括聯排別墅、花園洋房、高層、酒店、商業、公寓、幼兒園等各類業態）；拿地過程地價的不確定性或地價升值因素影響；企業融資成本波動；銷售價格波動等。以上因素均會造成最終銷售收入和利潤的波動。（3）企業組織形態和管理方式單一的問題。在企業發展的不同階段，隨著業務縱深開展，組織功能不斷完善，例如增加營銷、物管職能等；組織結構不斷豐富，從簡單直線職能制到職能、矩陣共同存在的復雜組織結構，并在項目后期進行組織縮編，甚至解散項目公司。對管理制度的適應性和全面管理模式提出了巨大的挑戰。

三、人力資源管理與薪酬激勵問題

（1）人才需求規劃隨業務波動性很大。項目前期需要吸引和保留核心人才；項目中期人員需求規模大，項目開發周期需要穩定的設計和開發人才隊伍；項目后期需要進行適度縮編，特別是前期的骨干人才。（2）人才激勵難度大。與一個持久的企業不同，項目制公司從整體上來講，特別是對于一個與總部異地設置的項目公司，且具有如此長的項目開發周期，員工在公司的工作時期僅能覆蓋一個員工的部分職業生涯，對于員工的長久保留、培養提出了巨大的挑戰，對人才的長短期結合的薪酬激勵手段成為重要的管理手段和方法。（3）與集團企業管理模式差異。一般集團企業下屬房地產項目公司較多，但大多數項目公司開發面積不大，其業態較為單一，而本公司所屬的集團公司已經制定了較為平衡的統一人力資源規劃和薪酬標準，如何既能體現集團內的標準，又能體現大型項目公司自身的特點，也是人才激勵的關鍵考慮要素。基于企業管理和人力資源管理困境，對于房地產項目公司的薪酬政策制定和年終效益獎金的提取與發放，有效地解決公司部分崗位流失率偏高、專業技術崗位招聘困難等問題，并結合外部薪酬調研數據對薪酬體系設計項目獎金體系，建立具有外部競爭力水平和內部公平性的薪酬管理體系，增強公司的市場競爭力，是本次制度設計需要重點解決的核心問題。

四、項目獎激勵對策與設計建議

薪酬測算。根據對人力資源綜合現狀的分析和調研，本次薪酬設計設定了兩個目標：一是員工年基本工資、現金總收入達到市場75分位值；二是優化、平衡內部薪資結構。為便于進行有效的薪酬總額測算，對公司員工分為三類人員進行薪酬測算，即：經營班子成員、崗位績效工資制員工、提成工資制員工（營銷部員工）。影響各類人員薪酬測算的三個主要變量為公司人員基準編制、公司目標凈利潤和目標銷售收入完成情況及外部對標的薪酬分位值水平。因此，薪酬設計測算主要考慮這三個相關因素：一是人員基準編制依據集團的指導精神和項目開發計劃，主要考慮三期并行開發的峰值開發規模和業務需要，進而確定總體人員編制將翻番。二是目標凈利潤和目標銷售收入測算有以下兩種方法：第一，按照謹慎的原則，給予目標凈利潤和目標銷售收入一定折扣確定（本方案采用此方法）；第二，集團公司根據市場環境變化和該公司項目情況，對該項目進行重新評估結果確定測算依據；三是外部薪酬分位值水平使用年底地區房地產公司薪酬水平調研數據確定。其中薪酬總額測算按照三類人員進行測算，

首先是經營班子薪酬水平測算，根據集團 標準進行統計核算。其次，崗位績效工資制員工薪酬測算，實行崗位績效工資制的人員主要為除經營班子、營銷部崗位、后勤（炊事員、門衛）以外的公司其他崗位員工。主要包括，第一，崗位績效工資制員工基本工資，結合外部薪酬調研數據和崗位評估結果，對相關崗位的基本工資進行了回歸測算，得出該公司基本工資薪級薪檔表；第二，崗位績效工資制員工浮動收入，為保障公司崗位績效工資制員工總收入達到市場75分位值，在現有固定收入達到75分位值的基礎上，測算整體浮動收入的額度，保證整體薪酬水平達到市場75分位值。該公司項目獎金采用項目凈利潤提成的方法。根據《項目可行性研究報告》，按照整體凈利潤的70%為基數，以7年為開發周期（審慎原則）進行測算。業績表現采用分段線段函數的核算方式，以業績表現良好（實現目標凈利潤）上下浮動15%為基準，按照內外部薪酬水平建模分析，預測公司在業績表現不佳、業績表現良好、業績表現優秀下的薪酬水平，進行規整測算，選取市場65分位值、75分位值、80分位值作為公司業績表現不佳、業績表現良好、業績表現優秀的測算依據。最后，項目獎金提取總額及分配主要用于公司員工績效工資（季度績效工資、年度績效工資）的發放、公司特別獎的發放及獎金池的設立。并進一步核算出了三類業績表現下公司開發期內“項目獎金”提取額度。并在年度可發放的項目獎金總額中，5%作為公司特別獎發放來源，10%作為公司獎金池（獎金池提取比例根據公司人員變動情況可進行一定比例的調節），主要用于公司在不同年份的獎金調節。

提成工資制員工人工成本測算，按照謹慎的原則，以《項目可行性研究報告》中銷售收入為基準，按照總體目標銷售收入進行測算，其中考慮了整體營銷推廣費用中內外部人工成本的總額，最后得出總體傭金提成不超過目標銷售收入的0.25%。

五、結果分析

經過綜合設計，該公司薪酬員工浮動收入占項目目標凈利潤比例為3.7%，遠低于行業一般平均水平。為實現有效動態調控，設定了提點調節系數。按照本市工資平均增長水平6%左右的增幅計算，7年總增幅為42%，按照7年中位值設定提點調節系數為1.2；調整后，公司項目獎金（含績效工資、特別獎和獎金池）占目標凈利潤比例為1.6%左右；進一步分析可以看出，本方案有效解決了三個問題。首先，本項目方案明確了公司項目獎金的提取與發放以及崗位績效工資制員工年終浮動收入總額，有效地解決員工激勵問題。其次，在人力成本最小化的原則下，通過與外部薪酬水平的回歸測算，使得公司員工的基本工資收入和年度現金總收入達到了市場75分位值水平，有效地提升了公司薪酬的外部競爭力水平。第三，通過薪酬結構的調整，增強了公司各層級員工“風險共擔、利潤分享”的企業經營理念，與集團不同職級固浮比基本相符，且體現了層級越高，風險承擔越大的薪酬設計理念。