建立健全校內督導機制 打造高素質教師隊伍

一、設立督導處，組建督導組，開展校內督導，讓老教師再發光熱，使新教師迅速成長

我校目前擁有3000余名師生，在300多名教師中50歲上下的老教師占據一定的比例。有人認為老教師的腦力、體力下降，工作缺少激情，甚至把他們看成是學校的包袱、負擔。其實用辯證的眼光看待老教師，他們有很多長處：知識經驗足、人生閱歷豐富等。如果能夠合理地充分利用他們的長處，老教師是不可多得的寶貴的資源和財富！正是基于這樣的認識，本校在2002年初設立了督導處，成立了以部分老教師為主體的專家督導組，開展校內督導，逐步建立和完善校內督導機制，讓老教師煥發青春、再發光熱！

聽課的重要性是不言而喻的。聽課可以讓教師發現其他教師在教學理念、教學方法和教學經驗等方面的獨特之處，通過聽課活動并結合自己的教學實際可以進行學習、思考和吸收。但是長期以來，不少教師卻把聽課當成一種負擔，聽課僅僅是為了完成學校所規定的任務。有的教師在檢查前“臨時抱佛腳”，突擊聽幾節課。到了課堂上并不認真聽，要么幾個人坐在一起竊竊私語，要么做些看其他書籍、批改作業等與聽課無關的事。聽課記錄也是為了應付檢查，要么草草畫上幾筆，要么事無巨細，從教學流程到學生活動表現，統統記下來，眉毛胡子一把抓。更有甚者，到了檢查時，將別人的聽課本拿來一抄了之，或者是直接編造，以此應付檢查。而評課時，也缺乏真知灼見。要么保持沉默，一言不發，要么當“好好先生”，好話、客套話一大堆，或說些不痛不癢的場面話。這樣下來，你好、我好、大家都好，評了和沒評一個樣，起不到學習和交流的作用。聽課評課落到如此尷尬的地步有諸多原因，但許多教師怕得罪人是重要原因之一。因為，無論是聽課者還是被聽課者都是彼此熟悉的同事，說別人的不足容易引起別人的反感，人家會認為你在挑刺！大家“低頭不見抬頭見”，以后不好共事。

專家督導組督導聽課可以有效解決上述問題。因為，督導組的專家們德高望重，有的已到歇崗或接近退休的年齡，他們有條件有能力擔當聽課評課人。根據自薦和教研組推薦相結合的原則，專家督導組由各學科老教師中的骨干分子組成。他們中的許多曾是市縣學科帶頭人，有的擔任過教研組長，教齡在30年左右，有豐富的教育教學經驗和教科研能力。

在督導聽課中，老教師充分體現了在學科教學中老專家的本色，他們耐心認真地指導年輕教師，引導他們不斷提升教育教學水平，為學校的發展特別是年輕教師的專業成長發揮了光和熱。他們甘為人梯，再發光熱的風范得到了教師們、領導們的廣泛贊譽，顯示了他們獨特的人生價值。

經過幾年的發展，我校校內督導機制進一步完善，專家督導聽課機制化、常態化。盡管有的老教師由于年齡、健康等原因，離開了專家督導組，但是他們甘為人梯、悉心指導年輕教師的精神卻被不斷地傳承和弘揚。張體景老師是專家組中老教師的代表人物之一，他曾帶過20屆畢業班，為國家輸送了一批又一批人才，有著獨特的教學方法和經驗。2003年他來到專家督導組，待人誠懇、熱心，與老師平等交流，民主開放，用他深厚的知識底蘊，對年輕教師進行心貼心零距離地指導、恰當地評價、靈活地點撥，讓年輕教師口服心服！今天，張老師雖然已經離開了專家督導組，但是很多教師還時常想起他、念叨他，說起他的平易近人、和藹可親；說起他的諄諄教誨、無私奉獻！如今，像張老師那樣樂于奉獻的精神在專家督導組中已成為大家的共同追求，他們用智慧、經驗為學校的發展再添光彩！

在我校，“新教師”有兩層含義，一是指大學剛畢業的新分配到我校的教師，二是在其他學校已經工作過，新調進我校的教師。兩者都被稱為“新教師”。對“新教師”進行崗前培訓是我校校內督導組的一項重要工作。通過崗前培訓“搭梯子”讓“新教師”盡快熟悉我校的辦學歷史、學?，F狀、辦學理念、學校規章制度等。培訓結束后進行崗位過關考核，主要涉及思想道德、教學技能、教材教法、教育管理、教學科研等方面。督導處運用崗前培訓這個平臺使“新教師”迅速融進學校，成為學校真正的一員。

對大學剛畢業新分配至我校工作的教師進行專項督導。采取靈活多樣的措施，在師德培養、角色轉變（由大學生至中學教師的轉變）、備課、上課等方面進行具體、細致地培訓和指導。針對這些年輕教師中存在的上課語言不規范、教學組織不嚴謹等問題，請老教師上示范課。實行師徒結對，一對一幫扶，先聽后上。師聽徒課，師對徒進行規范、指導、提升。徒聽師課，總結經驗，學會方法，找尋規律，靈活借鑒。要求新教師一年合格，二年達標，三年挑大梁，五年成骨干。

對在其他學校工作過，但剛調進我校的“新教師”除崗前培訓外，也進行師徒結對幫扶，不管年齡大小，在其他學校工作年限長短，都要與老教師結對，讓他們能夠盡快熟悉我校的教育教學環境，成為我校的教學骨干。

督導組專家對新教師教學中存在的問題，給予熱情指導，及時與他們交換意見，提出有益建議、看法。對新教師的點滴與進步，給予肯定，充分調動新教師的工作積極性、主動性。

二、建立教師發展性督導評估信息化平臺，用活教師三年發展規劃，不斷提升教師專業素養

我校十分重視教師隊伍建設，2002年就制定了“骨

干教師三年培養工程方案”，采用結對子、壓擔子、搭臺子、探路子等策略，培養青年骨干教師。2006年學校制定了“教師隊伍建設三年行動計劃”，提出了“鍛造一支適應新課程實施，師德高尚、業務精良的教師隊伍”的建設目標，加強教師隊伍的建設。指導每位教師制定“教師個人三年發展計劃”，讓每位教師在自我分析的基礎上，提出適合自己發展需要的目標。

2008年秋學期，我校在市、縣督導部門的支持下，建立了教師發展性督導評估信息化平臺，每個教師都有自己的獨立賬號，使我校教師督導評估走上了信息化現代化之路。

教師是人才興校的第一資源。根據學校發展規劃，督導處制定了符合我校實際教師發展性評估指標體系，對教師的工作態度、教學理念、教學水平、教學效果等方面進行評估。在此基礎上組織和督導教師制定個人發展三年規劃，并上傳至信息平臺，以便學校隨時進行跟蹤督導。在制訂規劃前，組織教師學習和研討，積極思考和解答以下幾方面問題：第一，你目前的發展狀況，處于什么位置？第二，你規劃的發展目標是什么？第三，你將怎樣實現規劃的發展目標？為了使每一位教師都能制定出符合自身實際、切實可行、可操作性強、可測可評的規劃，我們要求教師先在備課組、教研組內對規劃進行互評互測。讓組內教師對規劃提出意見或建議，通過同伴互助，促進教師對規劃進行反思和改進，找到自己的合理定位和發展目標。例如：政治組的鄭老師大學畢業后分配到我校工作兩年了，在督導檢查中，我們發現他對自己的定位偏低且簡單，不夠具體。通過同組教師的指導交流，他對規劃進行了修改，使之進一步具體化，對今后一學年中要做什么、怎么做規劃了明確具體的目標。正是在規劃的指導和激勵下，鄭老師工作積極肯干，教學水平、教學成績不斷提升。課余時間他還經常請教老教師，撰寫教學論文。不久他的論文獲省論文評比一等獎，他在縣舉辦的教學基本功大賽中也獲得一等獎。后來，當我們問及他一學年的收獲時，他不無感觸地說：“規劃好啊，規劃就是目標，就是前行的方向，我的成績也可以說是規劃給逼出來的！”

我們充分利用教師發展性督導評估信息化平臺，每學年教師在開學初要對平臺上的有關信息進行適時更新，尤其是對“三年發展規劃”中部分內容進行修改、補充，提出新的可行的目標，完善有關內容。我們通過這一平臺對教師的專業發展進行督導和評估，促進教師個性化地成長。

教師發展性督導評估制度化、信息化、現代化，尤其是“三年發展規劃”的靈活運用，對促進我校教師的專業發展，打造一流的師資隊伍，推動我校內涵發展作出了積極的貢獻。

（責任編輯 黃 曉）