家長式領導與服務型領導對新生代下屬管理的啟示

[摘要]在東西方文化沖突和融合的大背景下，“80、90后”新興職業人逐漸走上工作崗位，新生代獨特的特點給企業管理帶來了新的挑戰。從家長式領導和服務型領導的分析入手，結合新生代的心理行為特征，為企業提供與之匹配的領導建議，使新生代成為強有力的組織推動力量。

[關鍵詞]家長式領導；服務型領導；新生代

[中圖分類號]C93[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）29-0036-02

1引言

領導是在一定條件下為實現組織目標而對組織內群體或個體實施影響的過程^[1]。一些研究者認為領導理論與內容放諸四海皆準，不會受到文化、地域、國家的影響，具有全球一致性和跨文化的通用性^[2]；另一些研究者則強調文化特質性在領導風格與行為中的作用，認為領導的內涵與效能由于文化的不同會存在差異^[3]。而逐漸被“80、90后”新生代職業人占據的職場，更是呈現出不同于以往的特點，給企業管理帶來了新的挑戰。

2家長式領導與服務型領導比較

2.1家長式領導內涵及特點

鄭伯塤、樊景立等將家長式領導界定為：在一種人治的氛圍下，顯現出具有嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式^[3]。根據鄭伯塤等人的三元理論，家長式領導包含3個維度，即權威領導、仁慈領導、德行領導。這種領導方式要求領導者不僅要關注下屬的工作，還要關注其工作以外的生活，提升其福利待遇（Pasa et al.，2001）；領導者要把保護下屬作為自己的一項義務和責任，以此贏得他們的忠誠和信任（James et al.，1996）。因此，家長式領導者在對待下屬時，應如同家長那樣，一方面給予業務上的指導，另一方面在生活上給予關心和愛護（Gelfand et al.，2007）^[4]。可以看出，家長式領導具有濃厚的人治色彩，其效能是建立在領導者、下屬對自己角色的認同以及下屬的追隨之上的^[3]。

2.2服務型領導內涵及特點

Greenleaf提出服務型領導概念——領導者是團隊的服務者。領導者只有為下屬考慮，為團隊服務，團隊才能有效發展。服務型領導者了解下屬需要，為下屬提供服務，與下屬建立互信關系，從而形成有效領導力^[5]。服務型領導是一種在領導過程中，領導者以服務為核心特質，通過關注下屬，使下屬得到健康成長、良好發展，進而使組織績效得到提高的領導方式^[6]。根據汪純孝設計并檢驗的我國第一份企業服務型領導量表，服務型領導體現在十一個維度：尊重下屬、關心下屬、幫助下屬發展、構思愿景、平易近人、甘于奉獻、清正廉潔、開拓進取、指導下屬工作、承擔社會責任和授權^[3]。可以看出，服務型領導具有授權管理的色彩，其效能是建立在下屬具有心理和任務上的高成熟度，有能力自主完成大部分工作的基礎上的。

2.3家長式領導與服務型領導的比較

由2.1、2.2論述可以看出，家長式領導與服務型領導雖然在角色定位上存在較大差異，但二者并不是完全孤立的兩種領導理論，它們存在很多共通之處。第一，家長式領導與服務型領導都主張給予下屬以工作上的指導，起引導和指示作用。第二，家長式領導中的仁慈領導指出，領導要關心下屬的生活、給予幫助、不傷面子、視作家人^[7]，這與服務型領導中關心下屬、幫助下屬發展不謀而合。第三，家長式領導中的德行領導與服務型領導中的甘于奉獻、清正廉潔等維度具有相通之處。

2.4實證分析結論

綜合以上論述和國內學者的研究成果，我們可以得出這樣的結論：在一些制度明晰、成員年輕且文化素質較高的組織中，權威領導容易引起下屬的反感和抵觸，進而影響領導效能^[8]。而家長式領導中的仁慈領導維度和德行領導維度對下屬的態度和行為有積極正向的影響作用^[9]；與此同時，服務型領導與下屬的情感性承諾、功利性承諾以及員工工作滿意度正相關^[10]。

3新生代特征分析

3.1思想早熟，心理脆弱

新生代從出生就面對信息時代帶來的各方面的沖擊，網絡的飛速發展、廣闊的信息來源，促成了新生代思想上的早熟。對于社會問題和人際問題，新生代往往有獨特的角度和看法，也有一套獨特的評判標準。新生代的成長過程較為平坦順利，缺少直面挫折和失敗的機會，造成他們在社會化方面明顯稚嫩^[7]。因此，新生代的特征之一是思想早熟，心理脆弱。

3.2務實功利，追求快樂

改革開放的加深、社會轉型的深入、利益關系的復雜多變，加之信息傳播的便利，使新生代“耳濡目染”，他們更現實、更功利。與此同時，就業、住房等一系列社會壓力也使他們的行為具有功利導向性的特點。他們大多數的行為都是為了更好地就業和發展，對升遷和薪水有幫助的活動就參加，與升遷和薪水關系不大的活動就很少參加。然而，除了物質的誘惑，新生代更看重“心情”。新生代多數不愿像父輩那樣任勞任怨，而只愿意選擇“工作并快樂”的工作方式，再加上由于自身的心理調適能力不足，他們容易產生心理波動和逆反情緒，也就出現了“凡事看心情”的現象。因此，新生代的特征之一是務實功利，追求快樂。

3.3學習能力強，持久力差

新生代接受到的教育不論從廣度還是深度都是其父輩難以比擬的，大環境的迅速變化也使他們更多更頻繁地接觸到新鮮事物，對他們來說，學習新技能尤其是有關電子產品、軟件操作一類，并非難事，從這個角度看，他們在學習能力上有很明顯的優勢。然而生活中父輩的嬌寵使他們隨性而為、不愿受束縛，新鮮感一過就不再堅持，導致他們持久力差，這也是新生代離職率高的原因之一。因此，新生代的特征之一是學習能力強，持久力差。

3.4個性獨立，團隊協作能力弱

獨特的成長環境影響了新生代的價值觀，他們自我意識強，個性張揚，強調自我。父母的嬌寵使新生代對他人說教有逆反心理，渴望擺脫對他人的依附、渴望獨立。正是由于獨立個性和逆反心理，他們往往不愿聽從他人的建議，樂于挑戰權威，在工作中一味地服從、遷就他人，會很大程度上打擊他們的積極性，導致團隊協調能力弱。因此，新生代的特征之一是個性獨立，團隊協作能力弱。

4與新生代特征相匹配的領導方式

針對上述新生代的四大特點，領導應采取有針對性的管理對策，尊重新生代下屬，積極了解或融入他們的圈子，引導、指導工作的同時，利用自身德行影響力，關心下屬、激勵下屬，這樣才能完成有效領導的工作。可以看出，家長式領導中仁慈領導、德行領導與服務型領導中的尊重下屬、構思愿景等維度結合起來的領導方式對新生代的領導更加有效。現為企業管理提供四個角度的領導建議，以更大程度地挖掘新生代的潛力。

4.1多引導、多鼓勵、多支持

新生代思想早熟，心理脆弱，在進行管理時，領導者應充分尊重他們的價值觀、生活方式、思維方式，進行適當的引導而非一味地指責。他們思維模式獨特，對事物有自己獨特的見解，討論問題時觀點深刻、邏輯嚴密，善于表達，領導者就更要善于傾聽，時常對他們做出的努力進行鼓勵和支持。因此，領導新生代要做到多引導、多鼓勵、多支持。

4.2建立公平合理的薪酬激勵政策，增強非物質激勵

新生代務實功利，追求快樂，在進行管理時，企業應建立公平合理的薪酬激勵政策，增強非物質激勵。社會環境的趨利性及經濟壓力使新生代有著用金錢來證明自己能力與社會地位的強烈心理愿景，因此，一個公平合理的薪酬激勵政策對于他們無疑具有很強的鞭策作用。除此之外，為新生代下屬提供更多的培訓、輪崗、管理角色扮演、職業生涯設計等非物質激勵手段，同樣能很好地調動他們的積極性。因此，領導新生代要做到建立公平合理的薪酬激勵政策，增強非物質激勵。

4.3充分授權，善用愿景激勵

新生代學習能力強，持久力差，在進行管理時，企業不能依靠傳統的等級式、命令式的管理方式所形成的“權威”來領導他們，而是要以授權管理的方式對他們的學習能力給予肯定，給他們更多自主規劃的空間。充分授權的同時，還要注意運用愿景激勵，使新生代感受到比工作本身更高的一種追求，有了鼓舞人心的愿景，他們就會感到工作的意義所在，也會感到為之拼搏的幸福感，這樣才能有效地、持久地激勵他們。因此，領導新生代要做到充分授權，善用愿景激勵。

4.4多樣化、差異化溝通

新生代個性獨立，團隊協作能力弱，在進行管理時，企業應多了解下屬的認知、性格、價值觀的差異，在尊重個性的基礎上，對他們實行多樣化、差異化溝通，用他們樂于接受的方式與之交流。在建立起他們對領導者的認同感、對整個團隊的歸屬感的基礎上，培養下屬的責任心，提高團隊協作能力。因此，領導新生代要做到多樣化、差異化溝通。

5結論

綜上所述，社會轉型的特殊時代背景、“80、90后”新生代職業人呈現的不同于以往的心理行為特征，使如何進行有效領導成為企業管理的新挑戰。在實際管理工作中，企業領導者可以根據具體情況，對家長式和服務型兩種不同的領導方式進行權變選擇，或將兩者結合起來，取長補短，在不同情境下靈活運用，取得良好的領導效果，使新生代成為強有力的組織推動力量。

參考文獻：

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