我國企業集團財務管理體制研究

[摘 要]本文在介紹企業集團及其財務管理體制相關概念的基礎上，分析我國企業集團財務管理中存在的問題，并進一步提出合理化建議。

[關鍵詞]企業集團；財務管理體制；問題建議

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0084-02

1 企業集團概述

1.1 企業集團概念

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。

1.2 企業集團構成

企業集團包括四個層次的成員企業：核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業。核心層企業是指一個企業集團中的終極控股公司；緊密層企業是指核心層企業對其擁有絕對控股權（股權50%以上）的企業；半緊密層企業是指核心層企業對其不擁有絕對控股權（股權50%以下）且與其是投資與被投資的關系的企業；松散層企業是指與核心層企業沒有投資與被投資關系，而僅僅是由于生產及經營活動的開展而發生業務往來的企業。

并不是所有的企業集團都擁有這四個層次的成員企業。內部結構最完備的企業集團則擁有核心層企業、緊密層企業、半緊密層企業和松散層企業四個層次。一般企業集團的基本類型只擁有核心層企業和緊密層企業。

1.3 企業集團特征

企業集團是一個非法人經濟聯合體，即企業集團本身不是獨立法人，不具有法人地位，但其成員在法律上仍保持原有的獨立法人地位。企業集團的整體權益主要是通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系；企業集團的核心是實力雄厚的大企業。核心企業通過生產、銷售、資金和管理上的絕對優勢，控制其他成員企業按照企業集團的總體目標協調運行；企業集團經營規模比較龐大，并不斷地擴大經營范圍，向多元化、綜合化方向發展，許多企業集團跨地區、跨部門、跨行業甚至跨國經營；與金融機構密切結合，具有強大的融資功能；企業集團是特殊的非獨立核算的會計主體，需編制以母公司為基礎的合并會計報告。

2 企業集團財務管理體制概述

2.1 企業集團財務管理體制的概念

財務管理體制是指劃分企業財務管理方面的權責利益關系的一種制度，是財務關系的具體表現形式。企業集團財務管理體制是明確集團各財務層級財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容。

2.2 企業集團財務管理體制的類型

企業集團財務管理體制可以劃分為集權型財務管理體制、分權型財務管理體制和混合型財務管理體制。集權型財務管理體制，是指企業集團的財務權利高度集中于集團公司，集團公司對成員單位人、財、物和供產銷實行統一經營、管理、決策和核算，各成員單位只是執行集團公司的財務決策。該體制有利于母公司發揮財務調控功能，便于整體協調，使各子公司與母公司的總體財務目標保持一致；便于安排統一的財務政策，降低行政管理成本；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。該體制的缺點主要表現在兩方面：一方面是激勵動力的缺失。由于集權強調集團整體利益而弱化成員企業的小集體利益，削弱了成員企業對自身利益的追求，容易降低成員企業經營者的積極性，甚至產生消極抵觸的情緒；另一方面是容易導致官僚主義。在龐大的中央集權官僚機構下，由于缺乏合理分工和橫向協調，很容易導致財務管理的獨斷專行，效率低下。同時，由于決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

分權型財務管理體制是指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制、管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注方向性、戰略性的問題。在財務上，子公司在資本融入及投出和使用、財務收支費用、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令來干預子公司的生產經營活動，而是間接管理。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司通常把利益傾向于子公司，以增強實力。在該體制下，企業集團高層能夠將有限的時間和精力集中于最重要的戰略決策；而成員單位擁有充分的理財權，易于抓住市場機會，減少集團公司的決策壓力，提高決策效率；同時有利于激發成員單位的工作熱情和創造性，提高經濟效益。但該體制難以統一指揮，不利于及時發現成員單位面臨的風險和可能出現的重大經營問題；容易導致經濟活動不規范、成本開支失控、財務監督不力、資金分散等，增加了企業集團的資金風險，降低資金使用效率。

混合型財務管理體制，是指集權和分權相結合的財務管理體制，強調在分權基礎上的集權。集團公司對成員單位在所有重大問題的決策與處理上實行高度集權，成員單位對其他一切經濟活動具有較大自主權。該體制能克服或最大限度地消除過度集權或過度分權的弊端；由集團公司對重大問題統一領導，有利于提高企業集團的整體經濟利益，增強其在競爭中的實力和應變力；各成員單位對其他經濟活動擁有相對獨立的自主權，能有效地調動其工作積極性并實現其自我約束。但集團公司會造成管理鏈條較長，相關監督成本較高，而且集團公司難以把握集權和分權的尺度。

3 我國企業集團財務管理中存在的問題

在我國，多數企業集團是在行政力量推動下組建起來的，由此造成產權不明晰，難以有效整合各成員單位的財務政策和資源；另外由于管理體制不成熟，傾向于集權式的財務管理體制，難以充分調動各子公司的積極性。同時，我國企業集團財務管理體制缺乏不斷優化的過程，一旦選定，不管企業集團外部環境和內部環境是否發生變化，一般很少考慮改變體制模式，使企業集團難以有效協調和處理成員單位的財務關系。具體有以下幾個問題：

（1）財務組織與決策體制僵化。我國企業集團發展到現在，一直未能強化財務功能，財務管理無法成為真正意義上的管理。對資金的籌措和使用缺乏科學計劃，很多重要的財務活動都是由集團公司主要負責人進行決策，受個人主觀因素影響太大。

（2）財務控制體系不健全。我國企業集團內部產權紐帶不緊密，成員企業關系松散，導致不少企業管理上過度分權，造成核心層企業駕馭不力，難以從集團整體發展角度來統一安排投資融資活動和建立整體財務戰略監督體系；在資金管理上存在管理方式落后、手段欠缺等問題。

（3）財務約束與激勵效率較低。企業集團缺乏有效的約束制度，部分管理者為了追求自身利益，所做出的行為很容易偏離出資者的要求，給企業集團帶來不利影響；在激勵方面，大多數企業沒有采取激勵措施或者激勵方式較為單一，缺乏有效的長期激勵手段。

4 對我國企業集團財務管理的一些建議

4.1 加強對財務人員的管理和監控

為了進一步加強集團財務管理和財務監督，規范會計核算，嚴肅財經紀律，確保集團資產的保值增值和集團綜合效益的最大化，子公司財務必須受制于母公司，母公司必須對子公司財務人員實施集中統一管理。可以實施財務總監聘任制度，對集團公司所屬子公司的財務活動和會計活動進行管理和監控。為了確保財務總監盡職盡責，集團對財務總監應實行嚴格的定期和任期考核，由集團公司董事會組織實施，集團公司財務部、人事部、組織部等部門參與。考核結果作為財務總監續聘、解聘和獎懲的依據。

4.2 完善業績考核制度

隨著企業集團公司的發展壯大，迫切需要建立新的業績考核制度，對企業的獲利能力、償債能力、成長性能等進行系統評價，從而對經營者進行相應的獎懲。企業集團還要合理地選擇對經營者的激勵方式，調動經營者的積極性，深入研究本集團的實際情況，選擇最有效的激勵方式。

4.3 建立企業集團財務預警系統，加強企業集團風險控制

財務預警系統是以集團信息化為基礎，對集團在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控的系統，它貫穿于集團經營活動的全過程，以財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，利用財會、金融、企業管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數學模型等方法，發現經營活動中存在的風險，并向經營者示警。該系統不僅應包括流動比率、速動比率、資產負債率等財務指標，還應包括企業經營中一系列諸如產品合格率、市場占有率等指標，對財務管理實施全過程監控，一旦發現某種異常征兆就著手應變，以避免和減少風險。

4.4 建立科學的財務決策制度

建立科學的財務決策制度的核心是實現財務決策權的合理分配和決策程序的構建問題。要在充分發揮民主，并認真進行調查研究的基礎上，以系統分析方法為手段，采用科學的方式、方法和手段，使決策者的主觀意志與客觀實際達到統一。企業集團內部存在著多個決策主體，不同的決策主體具有不同的決策權限。必須合理界定這些主體之間的決策權限范圍，避免決策過程中產生自作主張或者越俎代庖的現象。而且有必要建立健全規范的決策流程，決策者所做的每一項決策，都必須嚴格按照規定的流程進行，財務決策流程既要考慮能夠充分發揮民主，集思廣益，又要適當集權，提高決策效率。

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