集團化企業(yè)全面預算管理模式及策略

鄧紅平

【摘要】 全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對集團化企業(yè)而言，實施全面預算管理有利于促進集團企業(yè)科學合理地配置資源，加強財務管理和對下屬企業(yè)的監(jiān)管，有效管控重大經(jīng)營風險和財務風險，提升集團企業(yè)綜合競爭力。

【關(guān)鍵詞】 集團企業(yè)； 全面預算； 管理模式

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對集團化企業(yè)而言，實施全面預算管理具有重大的現(xiàn)實意義。它有利于促進集團企業(yè)科學合理地配置資源，加強財務管理和對下屬企業(yè)監(jiān)管，有效管控重大經(jīng)營風險和財務風險，提升集團企業(yè)綜合競爭力。但由于受主客觀因素的制約，全面預算在實踐過程中還存在諸多問題，一定程度上影響了全面預算管理作用的充分發(fā)揮。本文著重探討集團化企業(yè)實施全面預算管理面臨的主要問題及其相應對策。

所謂全面預算管理，即對企業(yè)未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預期規(guī)劃控制的一系列管理活動，它是一項貫穿全員、全過程、全方位、全要素的系統(tǒng)工程。集團企業(yè)的全面預算，具體而言即集團企業(yè)籌劃和制定總體戰(zhàn)略，并根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團及下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在此基礎(chǔ)上，采用上下結(jié)合的模式編制總體預算和其他預算。集團企業(yè)擁有對下屬企業(yè)的預算審批權(quán)，并對預算編制、分解、執(zhí)行的全過程進行監(jiān)控，及時收集處理各企業(yè)反饋的信息，根據(jù)預算總目標和預算執(zhí)行的實際情況，按規(guī)定程序適時調(diào)整預算，定期對各下屬企業(yè)的預算執(zhí)行情況作出分析評估和考核獎罰。

一、集團化企業(yè)實施全面預算管理存在的主要問題

（一）集團企業(yè)采用不同的財務管理模式對全面預算管理有著較大影響

大型集團企業(yè)的一般特征是：母公司與其下屬企業(yè)之間是以資本關(guān)系為基礎(chǔ)形成的控制與被控制關(guān)系，下屬企業(yè)具有獨立的法人主體地位或者可能下設數(shù)量和規(guī)模不等的眾多非獨立法人下屬企業(yè)。這種企業(yè)結(jié)構(gòu)模式對全面預算的實施有很大影響，主要表現(xiàn)為：集團企業(yè)體制不適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，財務管理模式容易出現(xiàn)極端化傾向，把握不好“集權(quán)”與“分權(quán)”的平衡點。要么過度集權(quán)，將下屬企業(yè)視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業(yè)分部，一收就死，下屬企業(yè)喪失應有的積極性和活力；要么過度分權(quán)，重大的控制管理權(quán)不恰當?shù)叵路诺较聦倨髽I(yè)，一放就亂，使集團企業(yè)對下屬企業(yè)失去控制、管理、協(xié)調(diào)能力。

（二）集團企業(yè)對企業(yè)預算認識缺乏戰(zhàn)略性導致預算作用發(fā)揮不夠

當前集團化企業(yè)大多是從計劃體制下壟斷性的國有企業(yè)脫胎而來的，在體制和機制上還沒有完成徹底的蛻變和轉(zhuǎn)身，尚未具備現(xiàn)代企業(yè)真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)。集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，產(chǎn)權(quán)關(guān)系糾纏不清，操作不規(guī)范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰(zhàn)略，對預算管理的認識不清晰，開展全面預算管理的組織機構(gòu)不健全。企業(yè)決策層和基層干部職工在預算編制過程中的參與程度較低，預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行及考核獎罰等工作主要落到財會部門等組織協(xié)調(diào)能力較弱的有限幾個職能部門肩上，缺乏財權(quán)與事權(quán)相匹配、權(quán)責有機結(jié)合的有效預算管理機制。集團企業(yè)預算管理沒有達到全員、全過程和全方位參與的目標，甚至達不到集團企業(yè)及其下屬企業(yè)上下一體的基本要求，導致集團企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性、全員性、權(quán)威性和前瞻性，造成整個集團企業(yè)開展全面預算管理困難，難以有效發(fā)揮公司預算的作用。

（三）集團企業(yè)預算整合觀念不強，缺乏科學合理的完整預算指標體系

有的公司沒有開展生產(chǎn)要素預算、成本費用預算等專項業(yè)務預算，只在集團企業(yè)層面搞總體預算，對下屬企業(yè)缺乏科學的指導和強有力的約束；有的企業(yè)雖然搞整個集團的總預算，也只是對各下屬企業(yè)預算和各分項專業(yè)預算的簡單匯總，預算管理的效果大打折扣；而有的企業(yè)預算指標設置不恰當，戰(zhàn)略指導性不強，指標不完整。總而言之，整個集團企業(yè)不能形成上下統(tǒng)合、編制科學、體系完整的總預算與專項業(yè)務預算有機結(jié)合的預算管理體系，這種狀況可能造成預算控制的真空地帶，引發(fā)各部門之間管理職能和利益的沖突，缺乏對下屬企業(yè)的激勵約束，削弱預算管理對集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全局的預測性、指導性和控制力，從而影響預算管理的整體效果。

（四）預算編制方法不適應企業(yè)集團管理的整體要求

一是預算編制周期長。各下屬企業(yè)編制預算需要一定的時間，上報后集團企業(yè)預算管理部門匯總、調(diào)整、平衡，上下結(jié)合，需要有一個循環(huán)往復的過程，拖長了預算編制周期，影響整個集團企業(yè)預算編制和執(zhí)行的及時性。

二是預算編制過程不易控制。編制預算的職能部門和下屬企業(yè)較多，各單位具體情況不同，各自編制的預算差異較大，可比性差。客觀因素的不確定性影響集團企業(yè)整體預算的科學性和指導性，或?qū)瘓F企業(yè)編制整體預算的指導思想理解不透，或從本位主義出發(fā)，為本單位爭取有利的預算指標和額度，有意識調(diào)高本單位預算，導致各下屬企業(yè)預算失實，給集團企業(yè)編制和平衡總體預算增加人為困難，損害集團企業(yè)的整體利益。

三是集團企業(yè)預算編制形式化，缺乏預算控制的機制和手段，預算考核缺乏有效的激勵約束措施。集團企業(yè)預算管理效果不佳可能引起預算編制形式化的后果。由于不盡合理的公司體制和管理模式，對下屬企業(yè)管理松緊失度，各自為政，集團企業(yè)預算的執(zhí)行遇到下屬企業(yè)的抵制，集團企業(yè)無力加以控制，預算執(zhí)行效果不彰，預算考核沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵約束機制，導致考核工作流于形式。

四是集團企業(yè)預算編制方法滯后。目前比較科學的預算方法有零基預算法、滾動預算法、要素法等，都能比較好地適應各企業(yè)的預算管理需要。但由于受歷史條件、公司體制和財務管理模式等客觀因素的制約，石油行業(yè)集團性公司企業(yè)不少還停留在“水平法”編制預算的階段，預算編制方法滯后，難以達到科學、合理、有效的要求，影響了預算管理的效果。

此外，受企業(yè)體制與管理模式的局限，國內(nèi)某些集團性企業(yè)還存在預算管理組織機構(gòu)不健全，預算管理約束力和執(zhí)行力差的問題。

二、集團企業(yè)順利開展全面預算管理的對策

（一）規(guī)范集團企業(yè)及其下屬企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，理順集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為順利開展全面預算管理創(chuàng)造條件

規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團性公司完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。而符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司體制和財務管理模式是開展全面預算管理的前提。建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關(guān)，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。按照《公司法》的要求，完善或重置公司符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場規(guī)律的法人治理結(jié)構(gòu)，賦予股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、公司員工等與其地位和職能相稱的權(quán)利與責任，使其像制作精密的鐘表一樣按照各自的定位與相互之間依存的關(guān)系，毫秒不差，每一步都到位而不越位，恪盡職守地精確運行。需要強調(diào)的是，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)不僅僅是對集團企業(yè)總部的要求，其下屬企業(yè)同樣要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，并行不悖，偏廢任何一方都行不通，只有集團企業(yè)總部及其下屬企業(yè)建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，各司其職，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為整個集團企業(yè)建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創(chuàng)造良好的前提條件。

（二）采取“集權(quán)式”與“分權(quán)式”有機結(jié)合的“平衡控制”財務管理新模式，克服過度集權(quán)與過度分權(quán)兩種模式帶來的弊端

總體而言，集團企業(yè)對下屬企業(yè)的管理模式主要有集權(quán)式管理與分權(quán)式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權(quán)式”財務管理模式和“分權(quán)式”財務管理模式。在“集權(quán)式”財務管理模式下，集團企業(yè)的財務決策權(quán)集中于集團企業(yè)上級，集團企業(yè)集中控制和管理內(nèi)部的經(jīng)營和財務并作出決策，而各下屬企業(yè)需嚴格遵守執(zhí)行；在“分權(quán)式”財務管理模式下，集團企業(yè)對各下屬企業(yè)的財務控制、管理和決策權(quán)進行適當?shù)膭澐趾拖路牛瘓F企業(yè)主要關(guān)注方向性和戰(zhàn)略性的重大問題，下屬企業(yè)則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權(quán)。

通常情況下，集團企業(yè)集權(quán)過多會影響下屬企業(yè)的積極性，分權(quán)過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權(quán)與分權(quán)的相對平衡點，一般的原則是：在關(guān)乎集團企業(yè)戰(zhàn)略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權(quán)多一些，該管的一定要管住、管好；在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以分權(quán)多一些，管不了、管理不好的則要放權(quán)、放手，如在下屬企業(yè)一定限額范圍內(nèi)的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業(yè)權(quán)限和能力所及的范圍內(nèi)的事項，則給予他們更大的自主權(quán)。這樣集團企業(yè)就能夠?qū)⒂邢薜木Ψ旁诖笫乱律希言摴艿墓茏」芎茫聦倨髽I(yè)也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（三）健全全面預算管理組織體系，以平衡控制模式推進全面預算管理

集團企業(yè)應設立由董事會領(lǐng)導并對董事會負責的預算管理委員會，作為實施全面預算管理的最高決策和管理機構(gòu)。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室及其他執(zhí)行機構(gòu)，形成多層次的預算責任體系，以順利實施全面預算管理。

以平衡控制模式推進全面預算管理，是集團企業(yè)實施平衡控制的中心環(huán)節(jié)。全面預算應采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法。集團企業(yè)編制年度預算后，將各預算指標進行分解，編制各下屬企業(yè)的預算，集團總部通過下屬企業(yè)的專項業(yè)務預算與集團企業(yè)總預算，明確集團企業(yè)與下屬企業(yè)之間的責任權(quán)限，細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，并對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動全過程進行實時動態(tài)監(jiān)控管理。集團企業(yè)分月、季和年度定期對集團預算執(zhí)行情況進行全面分析，找出影響預算完成的各項因素，提高預算管理水平。在準確客觀分析評估的基礎(chǔ)上，對集團企業(yè)各職能部門和下屬企業(yè)進行嚴格考核，提高預算的控制力和約束力，維護預算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。

以平衡控制模式推進全面預算管理，還應注意處理好幾個具體問題。采取以集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的平衡控制模式，克服兩種極端化傾向模式下所造成的弊端，合理確定集團企業(yè)預算管理的目標。全面預算管理要同深化目標成本管理相結(jié)合，提高預算的戰(zhàn)略性、指導性和可預測性。采用零基預算法、要素法等較為科學先進的預算編制方法，避免“水平法”預算的局限性。全面預算要避免過于繁瑣，通過優(yōu)化預算機制，降低預算的復雜性，上下有效溝通，降低各下屬企業(yè)人為因素導致的預算失實及困擾，提高預算編制過程的可控制性，有效縮短預算編制周期，提高預算編制和執(zhí)行的及時性。全面預算管理要避免一成不變，應實行滾動預算，增強彈性，適應實際情況的變化，避免集團企業(yè)預算編制形式化，改進預算編制模式，強化預算控制的機制和手段，提出有效的激勵約束措施，形成分專業(yè)系統(tǒng)的全面預算評價機制，引進績效考核系統(tǒng)，加大預算執(zhí)行考核力度，提高預算管理的約束力、執(zhí)行力。

三、對集團企業(yè)開展全面預算管理的幾點體會和認識

（一）企業(yè)戰(zhàn)略是開展全面預算管理的指針

預算管理要成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，需要明確預算管理的方向和目標，沒有公司戰(zhàn)略為指導，預算管理就會失去方向，陷入盲目性。

（二）考核與獎懲是預算管理的生命線

沒有考核與獎懲，預算管理就會失去動力和公平，就會走向形式化和空洞化，無法維持，變得毫無意義。

（三）以人為本，提升全員素質(zhì)，是提高全面預算管理效果的關(guān)鍵

人是預算工作的主體，是預算管理效果好壞的決定性因素，離開了對人的關(guān)注，預算管理就會變成無源之水。全面預算管理的核心要件之一是全員參與，因此注重發(fā)揮股東、董事會、經(jīng)理層及每個普通員工的積極性和主觀能動性，鼓勵大家踴躍參與到預算工作中來，在各自崗位上為集團企業(yè)的全面預算管理作出相應的貢獻，是提高全面預算管理效果的關(guān)鍵因素。

總之，集團化企業(yè)推行全面預算管理，應該把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、科學預算方法、有效激勵機制與全面預算結(jié)合起來全面推進，才能有利于集團企業(yè)全面預算落到實處。