保險企業(yè)薪酬體系構(gòu)建的幾點思考

劉毅敏

摘要：構(gòu)建好合理的薪酬體系是人力資源管理部門一項重要工作內(nèi)容，是留住人才的主要措施之一，是激勵員工手段的一種。以基本工資、獎勵、醫(yī)療補(bǔ)貼、退休后待遇等福利方式對員工進(jìn)行由表及里的薪酬激勵，目的就是要吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源，就是要激發(fā)起員工的良好工作動機(jī)，鼓勵他們創(chuàng)造優(yōu)異成績的熱情，使他們對未來發(fā)展有一個良好的預(yù)期，并有一份安全感，愿意為公司努力工作。

關(guān)鍵詞：薪酬 積極性 激勵

一、總體原則：按勞分配，多勞多得。

目前，許多保險公司不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，積極招聘各類人才，改善人力資源結(jié)構(gòu)。與此同時，人才卻在不斷流失，跳槽到高工資、高福利的其他單位去，使公司蒙受損失。留下的人才也變得越來越挑剔，要求越來越高，日益增多的獵頭公司也虎視眈眈。留住人才顯然已成為至關(guān)重要的問題，公司要留住人才，就需要按勞分配，多勞多得。不講多勞多得，不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進(jìn)分子可以，對廣大群眾不行，一段時間可以，長期不行（鄧小平文選第二卷）。多少年來，人們往往不提物質(zhì)激勵，認(rèn)為一提物質(zhì)，就是向“錢”看，就好象自己沒有覺悟。在社會主義初級階段，按勞分配，多勞多得，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，是最佳的分配方式。所以在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)管理者更應(yīng)該重視薪酬體系構(gòu)建，重視員工的收入分配水平，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的高精尖人才。讓有能力、有才華的人多勞多得，他們做的越多，收入越高，公司的效益也就越好，水漲船高。

1、公平性原則

公司員工對薪酬分配的公平性，也就是對薪酬發(fā)放公正性的判斷與認(rèn)識，是薪酬體系構(gòu)建首要考慮，因為員工對企業(yè)薪酬分配是否公平，將直接影響到他們的工作積極性。高薪酬的崗位應(yīng)該有高的責(zé)、權(quán)、利要求，讓人心服口服，讓人才去爭取高薪酬的崗位，使他們的積極性得到充分發(fā)揮。

2、競爭性原則

薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，員工的薪酬高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平，至少是不低于平均水平。要考慮到行業(yè)對比性，比如同一地區(qū)保險公司薪酬的差異，同一公司不同地區(qū)之間的差異，同一地區(qū)金融部門的薪酬差異等。究竟應(yīng)將公司擺在市場范圍的哪一段，要視公司財力、所需人才可獲得性的高低具體條件而定，但一定要有競爭力，否則，人是往高處走的。

3、激勵性原則

薪酬構(gòu)建體系要結(jié)構(gòu)合理、管理良好，在內(nèi)部適當(dāng)拉開薪酬分配的差距。在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，要適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按勞分配的原則，目的是可以淘汰表現(xiàn)較差的員工，激勵優(yōu)秀人才，合理的調(diào)整人員配置，讓每位員工能夠到合適的崗位，得到相應(yīng)的薪酬。

二、具體方案：分類分級、分別對待

根據(jù)人保體制特點可以將人員大致分為二部分：機(jī)關(guān)二線、基層一線。

1、機(jī)關(guān)二線實行崗位工資制

機(jī)關(guān)二線員工實行年薪制，在員工中實行以崗定薪的制度。它的主要特點是崗位間的勞動差別規(guī)定工資等級，員工在哪個崗位工作執(zhí)行哪個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，對各崗位都規(guī)定、明確職責(zé)范圍。可以先設(shè)定編制、崗位職責(zé)，根據(jù)職責(zé)確定薪酬水平，競聘上崗，使員工有選擇的權(quán)利，接受崗位的責(zé)、權(quán)、利。同時，員工責(zé)、權(quán)、利劃分明確，有利于調(diào)動積極性，從而提高工作效率。對公司來說，既加大透明度，又可避免因人設(shè)崗。在激勵本人完成其公司各項指標(biāo)的同時，盡心盡力為公司業(yè)務(wù)發(fā)展做貢獻(xiàn)，避免其個人陷入本公司財務(wù)，約束個人行為。對薪酬設(shè)計有兩個案例：

北京IT行業(yè)某公司：公司駐亞太區(qū)的CEO年薪達(dá)300萬元，其主要是從事公司在亞太區(qū)市場的整體監(jiān)控，另兼技術(shù)管理，學(xué)歷要求：博士；而很普通的技術(shù)員年薪只為6萬元。高層與低層間存在很大差別，在工資之外注入了績效標(biāo)準(zhǔn)和更多市場化的東西。山東海信集團(tuán)實行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。

從上述兩個案例可以看出，公司要有好帶頭人，也就是好CEO，他的年薪要達(dá)到一定水平，要體現(xiàn)與普通人不一樣的價值，可以從社會同行業(yè)或其他行業(yè)中找到參照。在別的公司完成保費數(shù)或利潤數(shù)可以拿到的薪酬，在人保公司一樣能拿到，甚至更多。從另一個方面，要做好約束機(jī)制，如果不能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，或者在工作中出現(xiàn)違法案件受到處罰的，也應(yīng)該受到相應(yīng)的物質(zhì)處罰，就有可能拿不到高年薪。這樣既可調(diào)動其積極性，又可以對他本人產(chǎn)生約束，既維護(hù)了公司的整體利益，又可以杜絕違法案件的發(fā)生。

2、基層一線員工可以在職務(wù)工資的基礎(chǔ)上實行浮動工資與量化工資制度

在目前的情況下，有職務(wù)的職工應(yīng)執(zhí)行職務(wù)工資，為員工的收入提供一個底數(shù)，保證其基本工資收入，在外部不低于同行業(yè)平均水平，在內(nèi)部保持相對公平，在此基礎(chǔ)上，執(zhí)行浮動工資和量化工資，拉開收入差距。

總之，薪酬的設(shè)計一定要體現(xiàn)人文管理，不能一刀切，要因地制宜，也不能因人而異，同一個崗位不同人有不同的薪酬。靈活的、有市場競爭力的薪酬體系，讓人才有用武之地，多勞多得，是留住人才的根本，當(dāng)然，薪酬只是在短期內(nèi)留住人才的一項措施，未來薪酬戰(zhàn)略的核心在于平衡公司與員工的利益，但要有傾向性，“官不與民爭利”，員工對公司來說是弱勢群體，政策要盡量向員工傾斜，滿足其物質(zhì)需求，使其腳踏實地的為公司服務(wù)，為公司創(chuàng)造更多效益，以實現(xiàn)雙贏的目的，提升公司整體競爭力。