解剖“菜鳥”

張建生

由阿里巴巴、銀泰、復星、富春，以及五大快遞公司組隊的“全明星”股東陣容卻自稱“菜鳥”，在自嘲式的幽默背后，顯然無法掩飾其鳥瞰群雄的鋒芒。

菜鳥，意指在某些方面應用水平較低者，多出現在網絡中。2013年5月28日，馬云這一電商領域的風云人物賦予了這一詞匯新的含義：阿里巴巴集團聯合銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐集團、“三通一達”以及相關金融機構共同宣布“中國智能骨干物流網”（簡稱CSN）項目正式啟動，一個日均支撐300億元網絡銷售額的物流帝國躍然紙上。

物流，是制約國內電子商務發展的重要瓶頸之一，包含京東、凡客、卓越、蘇寧易購等在內的電商巨頭都紛紛涉足物流領域，以提高時效性、降低成本；在電子商務處于高速增長的中國，物流行業的承載能力一直飽受質疑，遇到節假日銷售高峰期，物流業紛紛爆倉，配送延遲；作為國內電子商務領頭羊的阿里巴巴集團，在經過了多重的戰略選擇后，啟動CSN項目，無疑是電商行業的一道曙光，其戰略意圖就是打通訂單、物流、支付環節，使電商的整個生態產業鏈實現閉環，其基本運作模式是全國點狀網絡+終端支付+數據共享。

骨干網絡

實際上，國內的快遞公司已經很多了，除了“三通一達”，還有順豐、聯邦快遞、郵政以及大量的區域性快遞公司，覆蓋“最后一公里”的網絡基本建立起來了，制約整個行業發展的關鍵是骨干網絡和更細分的網點布局。也就是說區域間的干線運輸時間成本和財務成本很高，網點密度不夠，單一網點“最后一公里”的實際覆蓋范圍過大，造成運費居高不下且周期過長。原來各快遞公司在某一區域內的分揀中心只負責自身訂單的分揀，訂單量往往有限，點與點之間的干線運輸可能因無法實現滿車而出現延遲等待的情況，或者訂單量暴增，原有的硬件設施無法做到在合理的時間內把包裹消化掉。菜鳥通過建立分揀中心可以將各快遞公司在某一區域內的訂單進行集中化的一次分揀，相當于點與點之間的干線運輸不再是一家快遞公司的訂單了，而是多家的集合體，這樣就保證了集約化的效率，降低延遲等待出現的概率，運輸的成本也大大降低了，而且集合了資本的力量，也能有效解決產能不足的問題。骨干網點的另一作用就是縮小“最后一公里”的覆蓋范圍，干線運輸后骨干站點將對各家快遞公司訂單進行集中二次分揀，甚至可實現包裹在快遞公司間的轉換（即快遞業普遍存在的二次轉單情況）以實現效率的最優。亞馬遜在美國的經驗已經證明，通過布局網點可以有效降低成本，亞馬遜在2000年開始在全美布局倉儲和分揀中心，快遞完全交由第三方負責，這種方式使其物流費用降低了50%，菜鳥公司將在國內復制這一模式。

骨干網點不僅具備分揀功能，還有倉儲功能。倉儲中心、分揀中心、配送網點是整個物流體系中三個主要支撐點，縮短任何兩個點之間的距離將會使效率和成本得到質的提升。阿里系主要的電商參與方都是由獨立的商家組成的，沒有統一的倉儲中心，上門取件是快遞業和商家主要的對接方式，增加了時間成本和取件成本，建立集中的倉儲中心能夠省掉取件這一操作環節，使眾多分散的商家產品的庫內分揀、包裝操作能夠實現集中化、智能化處理，擺脫小作坊式的工作流程，商家只需要將自己的商品儲存在集中的倉儲中心就可以，后續的分揀、包裝環節都可以由菜鳥公司集中處理；建立集中的倉儲中心還拉近了倉儲和分揀中心的距離，甚至可以建在同一產業園區內，在分揀中心和倉儲中心還會大量地使用智能化設備，包括自動分揀系統，時間成本的降低不言而喻。

智能網絡

阿里集團一直致力于打造電商的全產業鏈系統，支撐這一系統的重要基石就是數據，目前各家快遞公司獨立運作，包裹流轉的數據基本控制在本公司范圍內，且信息化程度不夠，無法做到對包裹的實時跟蹤，消費者往往需要通過客服電話才能查詢到包裹的狀態。菜鳥公司將電商物流體系中的主要參與方倉儲、快遞融合在了一起，通過智能設備將各方數據共享，即包裹數據全部由同一終端控制，在完成系統分揀之后通過手持移動設備對包裹進行識別，任何一個環節都通過手持設備進行節點分割，并將數據實時上傳到服務器，客戶在自己的賬戶中就可以實時查詢到相關數據。目前支持這一模式的主要設備是PDA（京東已經使用），其既包含數據的實時上傳功能，還可攜帶GPS系統和支付功能，實現對單一包裹的軌跡跟蹤。

另外，“三通一達”、順豐的包裹主要來源于阿里系，2012年天貓的銷售額占據B2C市場的50%以上，淘寶占據C2C市場的90%以上，但二者的訂單均不支持貨到付款。在其他電商的各種支付方式中，貨到付款比例甚至超過了在線支付，如京東70%的訂單都是貨到付款。阿里系的支付寶占據著第三方支付系統的半壁江山，線下支付這塊巨大的蛋糕其自然不會放過，早在2011年支付寶就開始和各快遞公司合作布局線下支付系統，通過POS機的普及擴大貨到付款的比例，但是這一設備和簡單的合作方式很難實現數據和支付的有效關聯，支付寶的優勢并不明顯，而包含快遞公司的合資公司能使各方的利益更密切地結合在一起，設備的成本和數據處理工作可以通過菜鳥網絡進行處理，不需要各快遞公司投入，各大快遞公司依托于阿里系完善的供應鏈體系能更有效率地運作，并且降低成本，且能獲得代收款手續費的利潤，并改善信息化系統嚴重滯后的局面，深入合作也就不難了。

電商的數據鏈條可以根據業務環節做分割，產品端的數據通過購物網站就可以獲得，集中化的訂單處理和移動端數據的實時上傳將電商數據鏈條補充得更加完整，對于正在建設大數據平臺的阿里系至關重要，而且數據共享能夠對各快遞企業和電商公司提供指導性的意見和效率提升的依據，包含配送成本優化、人員密度、包裹配送方式等都可以通過完整的數據鏈條分析得出更合理的方案。

前景猜想

當然，囊括這樣一套復雜流程和多方參與的體系，內部的協調很關鍵，各方利益協同才能使CSN項目功用得到充分的發揮。從其股權結構來看，天貓投資21.5億元，占股43%，“三通一達”、順豐各出資5000萬元，分別持股1%，快遞企業在CSN項目中資本參與程度不會太深，業務層面的參與還要看具體的執行過程。馬云不做物流的說法在CSN項目中是很實際的，要想和現在的快遞企業搶市場是件比較困難的事情，而通過骨干網絡和數據把各快遞公司、電商企業聯系在一起，作為一個中間紐帶既能有效解決物流瓶頸又能把控數據入口，其實是真正掌握了核心資源。而對快遞企業來說，自己的數據要做到和各方共享或者說調度中樞的職能交由菜鳥來做，自身難免有淪為“搬運工”的嫌疑，所以其業務開放程度不會太理想。

CSN項目的主導方是天貓、銀泰，天貓是平臺類電商企業，年銷售額已達到2000億元，日均包裹數量超過300萬件，單純依靠商家和快遞公司這樣一對一的運作模式造成了效率降低和成本提升，物流成本要轉嫁給消費者，不利于提升價格戰的競爭力。對于電商企業來說，CSN項目如果能夠有效運作，那么使用這一體系無疑是成本最優的模式，即使不能徹底終結整個網購市場物流制約業務發展的現狀，也能從根本上緩解這一頑疾。目前部分自建物流的電商將自有物流的高品質服務和免運費作為一種有效的營銷手段，效果明顯，物流已然成為一種競爭的籌碼，菜鳥網絡的形成使物流作為競爭手段的作用弱化，對于一直依賴第三方快遞的電商公司是節約成本、提升競爭力的途徑，而對于已經自建物流的電商企業來說，物流的王牌不會那么有效了，甚至會因自建物流的高成本而轉為使用菜鳥的物流。

菜鳥不會對現有的電商格局、快遞格局產生顛覆性的作用，但是會催生新的商業模式，正如馬云所說他不會搶快遞的生意，也搶不了，運作資本或者房地產，這樣的模式有些偏離主題，菜鳥真正的目的在于建設更加健康的電商生態產業鏈，使各參與方能夠獲得合理的利益，也使電商這一充滿前景的商業模式有更加廣闊的發展空間。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）