企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價相關(guān)問題的探討

張莉苓

摘要：企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展的較高階段。目前，企業(yè)管理人員對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部績效評價的方法意見不一。本文首先就企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部績效評價可供選擇的模式進(jìn)行了分析，并針對企業(yè)集團(tuán)的不同情況說明應(yīng)該如何選擇并使用績效評價模式；然后根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價存在的弊端進(jìn)行分析，提出了相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部績效評價；內(nèi)部績效評價模式

隨著經(jīng)濟的全球化和一體化發(fā)展，企業(yè)通過資產(chǎn)聯(lián)合的形式實現(xiàn)跨部門、跨地區(qū)的多元化經(jīng)營，形成了企業(yè)集團(tuán)。由于企業(yè)集團(tuán)之間并不存在嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，集團(tuán)中各個企業(yè)具有獨立法人主體資格，在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時，由于自身利益與集團(tuán)的利益存在沖突，難免會為了自身利益而做出一些損害集團(tuán)總體利益的行為。同時，企業(yè)集團(tuán)還存在所有者與管理者之間的利益矛盾，這是現(xiàn)代企業(yè)管理模式的必然結(jié)果。因此，對于追求企業(yè)集團(tuán)利益最大化的所有者和追求個人利益最大化的經(jīng)理人而言，都需要企業(yè)集團(tuán)能夠進(jìn)行科學(xué)的內(nèi)部績效考核，從而獎懲分明，達(dá)到激勵的目的。本文就從績效評價的角度出發(fā)，深入研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的問題。

一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價的模式比較及選擇

1.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價的模式比較

根據(jù)績效評價指標(biāo)的選取不同，可以將績效評價分為財務(wù)模式、價值模式和平衡模式三種。

（1）財務(wù)模式。這種模式產(chǎn)生于20世紀(jì)初，是將投資報酬率作為核心評價指標(biāo)的績效評價體系。在這種模式下，按照責(zé)任、權(quán)利和利益一致的原則，將企業(yè)集團(tuán)劃分為成本中心、利潤中心和投資中心等三種典型的責(zé)任中心。這種劃分通過將企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為每個責(zé)任中心的子目標(biāo)。這些目標(biāo)能夠根據(jù)財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)直接得來（如收入、利潤），或者通過簡單的指標(biāo)計算得來（如投資報酬率），這些目標(biāo)與總目標(biāo)之間存在特定的量化關(guān)系，有助于將總目標(biāo)進(jìn)行分解分析。

（2）價值模式。這種模式是考慮到財務(wù)模式的局限性而建立的績效評價體系。在這種模式下，股東財富價值最大化是績效評價的導(dǎo)向，通過使用調(diào)整后的財務(wù)指標(biāo)或者根據(jù)未來現(xiàn)金流得到的貼現(xiàn)指標(biāo)作為績效評價的指標(biāo)。其中，最具有代表性的就是經(jīng)濟增加值（EVA），它表示的是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，這部分余額才是企業(yè)集團(tuán)通過經(jīng)營活動為股東創(chuàng)造的價值。

（3）平衡模式。財務(wù)模式和價值模式都是以財務(wù)指標(biāo)作為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，而沒有將非財務(wù)指標(biāo)考慮在內(nèi)。與財務(wù)模式相比，價值模式在評價績效時考慮了股東的利益，但是仍然存在不足之處，如它是根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)調(diào)整而得的貨幣量指標(biāo)，沒有充分考慮利益相關(guān)者的利益，沒有考慮到非財務(wù)指標(biāo)在績效中的重要作用。基于此，需要引進(jìn)一種既能反映財務(wù)指標(biāo)又能反映非財務(wù)指標(biāo)的績效評價的方式來克服上述兩種方式的不足之處，這就是平衡模式。平衡模式是以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，通過建立指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系、選取關(guān)鍵指標(biāo)來體現(xiàn)企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，以此實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。在平衡模式中，平衡計分卡是一種重要的績效評價工具。平衡計分卡充分考慮了財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個環(huán)節(jié)，真正將企業(yè)的短期行為與長期目標(biāo)聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

2.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價模式的選擇

實際工作中，企業(yè)集團(tuán)由于所處的外界環(huán)境、自身發(fā)展階段不同，不能對所有的企業(yè)實行一成不變的績效評價方式，也就是說，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的績效評價方法對所有企業(yè)都適合的。企業(yè)集團(tuán)選擇績效評價模式時應(yīng)該考慮以下幾個因素：

（1）績效評價模式應(yīng)該與組織結(jié)構(gòu)設(shè)置相匹配。企業(yè)集團(tuán)不像一般的獨資公司那樣具有簡單精煉的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)往往龐大復(fù)雜，總公司下包含若干個下屬公司，總公司與這些下屬公司的隸屬關(guān)系也較為復(fù)雜，因而企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部績效評價是一項相當(dāng)繁瑣的工作。在企業(yè)集團(tuán)中，各個公司在集團(tuán)中處于不同層次的職能部門，他們?yōu)閷崿F(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)所起的作用各有不同，每個子公司都有其相應(yīng)的分目標(biāo)，因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)采用相應(yīng)的內(nèi)部績效評價指標(biāo)。具體表現(xiàn)為：集權(quán)管理下的企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)該制定績效評價的結(jié)果指標(biāo)，并根據(jù)每個指標(biāo)在實現(xiàn)目標(biāo)中的重要性給其以合理的權(quán)重，然后制定合適的計算公式，通過加權(quán)平均法計算出在某一段時間內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)的績效。分權(quán)管理下的企業(yè)集團(tuán)總部僅根據(jù)各下屬企業(yè)的分目標(biāo)制定其財務(wù)目標(biāo)，各下屬企業(yè)根據(jù)總部制定的財務(wù)目標(biāo)，結(jié)合自身的實際情況，確定每個部門和員工在實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程指標(biāo)，并對過程指標(biāo)的運用和管理進(jìn)行明確。其中，過程指標(biāo)不僅包含財務(wù)指標(biāo)，還包含非財務(wù)指標(biāo)。

（2）績效評價模式應(yīng)與激勵機制相結(jié)合?？冃гu價的科學(xué)合理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行激勵的前提條件，激勵機制的設(shè)置是績效評價的必然結(jié)果。在選擇激勵措施時，應(yīng)該考慮經(jīng)營管理者的工作業(yè)績可以通過哪些指標(biāo)進(jìn)行衡量，并且如何將績效考核指標(biāo)與個人報酬之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。只有將這些問題解決，才能充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)中各部門和職員的能動性，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體目標(biāo)。

（3）定量測算與定性評價相結(jié)合的原則。傳統(tǒng)上，企業(yè)在進(jìn)行績效評價時往往側(cè)重于各種定量指標(biāo)，但是由于定量評價都是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)進(jìn)行指標(biāo)的測算，容易造成經(jīng)理人員為了美化結(jié)果而追求短期利益，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展；同時歷史數(shù)據(jù)也很難反映企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)前情況以及未來情況，使評價失去本身的價值。在企業(yè)集團(tuán)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜的情況下，注重市場價值和品牌價值等定性指標(biāo)，將定量測量和定性評價相結(jié)合，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部績效評價的趨勢所在。

由此可見，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部績效評價時，沒有固定的模式，而是應(yīng)該遵循整體最優(yōu)化的原則，根據(jù)不同的評價目的，選擇相應(yīng)的評價模式。不同的評價模式也不是完全獨立的，而應(yīng)該綜合應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合成本效益原則，選擇對企業(yè)集團(tuán)最有利的評價模式組合。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)績效評價存在的主要問題

1.財務(wù)管理控制乏力，管理多層次造成效率低下

財務(wù)管理是企業(yè)進(jìn)行績效評價的重要依據(jù)，但是目前我國企業(yè)集團(tuán)在集權(quán)和分權(quán)管理方面操作存在困難、財務(wù)管理較為混亂、集權(quán)過重或者分權(quán)不夠明晰或者范圍不清等情況。企業(yè)集團(tuán)的各個層次之間的管理不能完成管理循環(huán)的閉合，未能建立適應(yīng)集團(tuán)管理統(tǒng)一性和子公司經(jīng)營特點的動態(tài)性財務(wù)管理制度。在企業(yè)集團(tuán)中，隨著公司層次的不斷延伸，總公司如果不能對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的財務(wù)管理，將會造成資金運作效率的低下，使得企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部評價時不能客觀、準(zhǔn)確的反映各子公司的實際情況。

2.績效評價不能隨時為決策者提供信息

績效評價的目的是為企業(yè)的各類決策者提供有用的信息。績效評價時會用到很多財務(wù)指標(biāo)，這些財務(wù)指標(biāo)一般都是根據(jù)財務(wù)年度決算報表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算而得。企業(yè)每年的財務(wù)決算工作要等到次年4月份才能結(jié)束，并且公布財務(wù)評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的時間較晚，但是企業(yè)集團(tuán)對子公司的績效考核往往在1～2月份就能完成，這樣，就很難使績效評價指標(biāo)應(yīng)用到績效考核中，也就是說績效評價由于具有一定的延遲性而沒有為企業(yè)的決策者提供有用的績效考核信息。由于子公司的財務(wù)報表出具的時間較早，績效考核的作用更適合有用于對子公司的績效考核中。

三、提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價的解決方法

1.建立完善的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部績效評價管理體系

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部績效評價的主體是集團(tuán)總部，與被出資對象之間存在出資與被出資的關(guān)系。集團(tuán)總部對分公司進(jìn)行績效評價是為了達(dá)到出資人利益最大的目的。因此，集團(tuán)總部應(yīng)該充分認(rèn)識到內(nèi)部績效評價的重要性，建立健全內(nèi)部績效評價制度，并將各分公司的財務(wù)效益狀況作為績效評價的重要內(nèi)容，這里主要包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)管理水平、償債風(fēng)險情況和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展能力等方面。在進(jìn)行績效評價時應(yīng)該堅持定量測定與定性考核相結(jié)合的原則，對不同的公司制定不同的核心指標(biāo)、不同檔次的評價標(biāo)準(zhǔn)，并采用相關(guān)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對其進(jìn)行修正，保證能夠真實、全面的反映各分公司的經(jīng)營效益和發(fā)展情況。

2.采取靈活的評價方式，提高內(nèi)部績效評價指標(biāo)的相關(guān)性

企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行績效評價時應(yīng)該結(jié)合行業(yè)發(fā)展特點，根據(jù)經(jīng)營管理的需要和發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)采取靈活多樣的評價方式。在具體的執(zhí)行過程中，企業(yè)集團(tuán)可以從各職能部抽取人員組成績效考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)分公司的績效考核。一方面，能夠保證分公司采取恰當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，保證評價結(jié)果的公平性；另一方面，使分公司借助專業(yè)人員的工作技能，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況進(jìn)行調(diào)整，保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

3.科學(xué)合理地運用內(nèi)部績效評價結(jié)果

企業(yè)集團(tuán)往往共用一個品牌，如果集團(tuán)內(nèi)部的個別分公司經(jīng)營行為不夠規(guī)范、甚至做出對消費者不利的經(jīng)營活動，會直接導(dǎo)致企業(yè)的品牌受到影響，降低產(chǎn)品的市場占有率。為了充分發(fā)揮績效評價在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營過程中的作用，應(yīng)該將內(nèi)部績效評價結(jié)果形成一份系統(tǒng)、具體的報告，根據(jù)報告的結(jié)果對分公司的不良行為進(jìn)行分析，并及時提醒、監(jiān)督其采取行之有效的措施加以改正。除此之外，集團(tuán)還應(yīng)該利用內(nèi)部績效評價的結(jié)果，將其作為企業(yè)管理者和員工工資報酬確定的重要依據(jù)，使分公司的管理者能夠以此作為激勵，積極改善公司管理，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，為增強產(chǎn)品的服務(wù)的質(zhì)量而努力。最后，總部還可以對各分公司的經(jīng)營行為進(jìn)行分析，并做出相應(yīng)的優(yōu)化和調(diào)整集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略，以此保證企業(yè)集團(tuán)能夠盡快的實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，真正將績效評價的結(jié)果服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

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（作者單位：南京金檢檢驗有限公司）