必須轉一個大彎才行

鄭作時

經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的目標，而成本控制則是企業(yè)第二利潤的來源。傳統(tǒng)的成本費用管理多秉持“節(jié)約、節(jié)省”的觀念，多注重產品的節(jié)能降耗，但成本控制并不意味著要減少創(chuàng)新的投入。

把公司管理中的成本和創(chuàng)新對立起來，并不是件正確的事。一家現(xiàn)代公司要管控成本，創(chuàng)新是必不可少的；而一家追求創(chuàng)新的公司，也不可能不控制成本，比如蘋果。只是喬布斯比較聰明，把管控成本的事情都交給像富士康這樣的中國公司來做，他和他的同事們就只管創(chuàng)新了。

喬布斯的這個選擇，實在是太對了。他正確地看到，中國企業(yè)近三十年來的崛起，其關鍵就在于成本控制。在國內的企業(yè)經(jīng)營者當中，大規(guī)模創(chuàng)新的事情很少見，但管理成本方面，中國企業(yè)實在做得很漂亮。

就拿娃哈哈來說，有人認為它注重“跟隨戰(zhàn)略”，就是迅速跟進對方的創(chuàng)新產品。娃哈哈的產業(yè)規(guī)模大，營銷網(wǎng)絡更廣，因此同樣一瓶飲料，別的企業(yè)做出來可能要賣到四元一瓶，而娃哈哈一旦規(guī)模上去，就可能把價格拉低。而在產品質量不相上下的情況下，消費者選擇誰，答案非常清楚。

關于宗慶后對于成本的控制，市面上流傳過一個笑話，說他某天出差回來，辦公桌上已積了一堆必須經(jīng)他簽字才能報銷的發(fā)票，細批的過程中，他大為光火：“為什么買八把掃帚沒有要批發(fā)價？”

這個笑話的真實性暫不作考證，但它的流傳至少體現(xiàn)了中國企業(yè)家對于成本控制的重視。據(jù)我了解，不少中國企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人授權批準的數(shù)額僅在十萬元。

成本控制造就盈利企業(yè)，尤其是在中國這樣的后發(fā)市場上。因為很多產品在國外市場上早已司空見慣，而國內消費者往往是第一次見到，再加上，國內市場上的進口產品，常常存在著種種流通障礙，這就給了中國公司一個市場優(yōu)勢。所以，在以前，中國的企業(yè)只要控制好成本，在市場上往往能搶占先機，拔得頭籌。

不過，現(xiàn)在看來，成本控制導向型的公司，卻不吃香了。原因在于，一是成本控制的門檻越來越低，越來越多的中國企業(yè)掌握了這門“技巧”，以至于國內市場經(jīng)常出現(xiàn)白熱化的價格戰(zhàn)； 其次，國內企業(yè)齊刷刷地采取控制成本來獲取利潤的結果，將中國變成了一個為西方打工的“制造者”。所以，現(xiàn)在開始大力倡導創(chuàng)新。

倡導歸倡導，但就實踐而言，要跨過傳統(tǒng)成本控制和創(chuàng)新之間的鴻溝，對于國內的企業(yè)而言，特別是像娃哈哈這樣采取高度集中控制模式的企業(yè)，并不是件容易的事。

通常情況下，一個復雜問題的答案，并不一定來自于掌控權力的管理層，其更多的是來自于直接接觸問題的實踐者，并且要在公司內部有一個公平討論的氛圍和環(huán)境。

中國大部分公司目前的弊病，多在于其長期形成的自上而下的管理傳統(tǒng)，公司高層通常聽不到來自一線普通員工的聲音；另一方面，管理層在集中了權力之后，往往又比較自負。這種上不通下不達的狀態(tài)，對企業(yè)的創(chuàng)新不能說是致命的，起碼是不利的。

我們現(xiàn)在網(wǎng)購常去“淘寶”，這個名字最早是由阿里公司一個普通員工想出來的，在現(xiàn)在看來，這個名字更適合一個購物網(wǎng)站。據(jù)說最初馬云是想把這個購物網(wǎng)站命名為“阿里媽媽”，當時的淘寶負責人跟馬云爭執(zhí)了很久，才保留下來的。

總體來說，中國公司從成本控制型轉到創(chuàng)新型公司，這中間的差距，也許正好用得上柳傳志的話：必須要轉一個大彎才行。（支點雜志2013年9月刊）