放棄利潤的“改革專業戶”

編者按

產品更新緩慢、質量出現問題、門店過度擴張、企業結構臃腫……這些問題與其說是日本企業的經營困境，倒不如說是普遍意義上的企業經營難題。日本企業“力挽狂瀾”的改革，也可以成為當下中國企業在經營管理過程中的參考。生死攸關，才有涅槃。本期推薦有《日經信息戰略》雜志社編著的《絕境大逆轉——深陷困境企業的15條自救法則》。

成城石井是日本知名的高級食品連鎖超市企業，在其橫濱旗艦店內陳列著各種紅酒、奶酪、果醬、紅茶和日本茶等商品，奪人眼球。一小瓶果醬售價499-699日元，是一般超市同類商品價格的兩倍。店內布局重點在高級加工食品和酒類的陳列上，為顧客營造出一種恰到好處的高檔感。

但是你可能想不到，在2004年至2006年期間，這家店被危機所籠罩。不僅沒有“高檔超市”的感覺，還常常打出“特價牌”，甚至出現商品供應不足的情況。

直到2007年，企業才終于放棄了打價格戰，返回到依靠高級優質商品搶占市場的道路上來。2008年，金融危機襲擊全球，在這樣不利的大環境中，成城石井仍然成功走出了經營困境，并邁上了不斷成長的軌道。截至2008年12月，企業年營業額達406億日元，經常收益與去年同期相比增長80%，高達22億日元，創下公司成立以來最高的贏利紀錄。這一切得益于一個叫大久保的人。

1927年，石井隆吉在日本東京都世田谷區創立了成城石井。但在2004年，石井家族由于財產繼承上的一些原因，將成城石井的股權轉讓給了著名的烤肉店“牛角”的控股公司——雷克斯集團。可是，由于雷克斯集團自身經營失利，成城石井于2006年年末被日本企業重組基金會的私募基金公司Advantage Partners（以下簡稱AP）收購。為了重組企業，AP于2007年2月委派大久保擔任成城石井的社長。

新上任的大久保被人稱為“改革專業戶”，在零售業界聲名遠揚。他以伊藤洋華堂為職業生涯起點，并參與了迅銷集團（優衣庫）和良品計劃株式會社（無印良品）的經營改革計劃。2003年9月起的兩年半時間里，他擔任了日本九州最大的連鎖藥妝店DRUG ELEVEN公司的社長，帶領這家負債累累的企業重新走上正軌。

2007年2月，在成城石井發表就職演講時，大久保意味深長地對員工們說：“從今往后，大家不用再考慮營業額和利潤了，只要一心為顧客著想就行！”

大久保豐富的從業經驗在成城石井的改革中發揮了關鍵作用。僅用了幾個星期的時間，他對企業中必須變革的問題以及不需改革的地方了然于心。

堅持不變的是商品。大久保保留了公司一貫的商品采購制度：從全國各地甚至國外采購優質的商品，即使量小，也會積極購入。同時，他提出要求：“在保留公司自身特色的基礎上，加快推進銷售步伐。”成城石井本身就擅長開展應時的促銷活動，每年日本茶的新茶一產出，成城石井就會第一時間上市銷售，只是苦于新茶的產量有限。于是公司制定了新的方案，以星期為單位，更新陳列格局和促銷活動，適時從不同產地購入新茶，錯開時間銷售。例如每年4月上旬銷售鹿兒島產的茶，下旬則是產自靜岡縣的茶。如此一來，銷售量大幅增加了。而在大久保上任之前，公司不存在這種銷售時限的緊迫感。

另一方面，大久保重新從宏觀角度研究了店鋪的運營體制。他認為，店內存在的問題有以下幾點：各個門店為了保證銷售額和利潤，動不動就進行打折或海報促銷等活動；店鋪推出各自主打商品的策略效果適得其反，主打商品銷量不佳，其他商品卻出現了缺貨的狀況。大久保將這些問題都歸責為領導指揮系統的混亂。

比起商品方面的改善，大久保在就職之初就注重建立一個循環體系：以10個左右的KPI為基礎，以周為單位循環的PDCA（計劃、執行、驗證、改善）循環系統。此舉的目的在于明確指令，切實保證門店貫徹了運營的根本要求。另外，他還在公司新開設了“經營會議”，于每周一的中午召開。在會議上分析上周KPI的數據，討論解決方案，并在本周內執行。

此外，大久保在原則上禁止了海報促銷等與價格有關的促銷活動。這一決策導致的結果便是，從大久保就任社長的第二個月（2007年3月）起到2007年9月，成城石井已有門店的銷售額與去年同期相比，呈下滑態勢。由此可見取消打折活動帶來的巨大影響。換作普通的經營者，看到這一情況后或許會馬上將營業額和利潤這些指標也加入到KPI中，并向銷售人員施加壓力。但是，大久保反其道而行之，仍然將這些結果指標排除在KPI之外。

大久保制定的KPI有10個左右，但他并沒有要求員工們在同一時期改良，而是讓他們按時間順序投入全部精力，各個擊破。首當其沖的KPI指標是“禮貌用語”。因為他認為，要留住那些在商場不打折的情況下仍然來購物的老顧客，這一項不可或缺。

在有步驟地進行KPI管理以強化店鋪運營的過程中，基層的員工并沒有覺得迷惘。正如橫濱旗艦店的店長野澤拓人所說：“我并沒覺得被這些指標所束縛。相反，我能夠更加全力以赴地致力于暢銷商品的銷售了。”因為上級的方針明確了，下級的門店就能夠更加容易地設計出一個有張有弛的賣場布局。

當下，日本的經濟狀況仍不容樂觀，然而成城石井正在考慮開設新的分店。大久保十分清楚，包括“牛角”在內的眾多零售業和服務業公司都曾因人才的問題陷入經營窘境。通過總結這些公司的教訓，他說：“公司不斷發展的前提，是不斷培養出深諳門店最基本經營之道的人才。”

推薦語 日企的絕處逢生

推薦人：陳言

日本企業（中國）研究院執行院長

《絕境大逆轉》主要用15個例子，從四個方面談了日本企業應對困難的方法。這四個方面分別是如何絕處逢生、改革者該具有哪些風范、新領域帶來的機遇及走基層的效果。全書采用講故事、用事實說話的寫作特點。

日本的消費方式完全成熟，如今已很難找到一個全新的市場，企業幾乎沒有從零做起、迅速成長的可能性。老齡化現象日益嚴重，生育率沒有提升，其結果是市場逐步變小，整個社會在不斷保守化。在今年7月的參議院選舉上，到處聽到是 “保守”的聲音，很少遇見強調革新的人。社會的保守讓企業愈發縮手縮腳，不敢創新。本書中講到的企業，是在保守社會環境中脫穎而出的成功企業，這種成功比在新興市場上的成功更難。

日本企業有個比較大的特點是強調傳承。很多企業老板在企業走上正軌后全身而退，但遇到經營上的困難，肯重新回來從總經理做起，如本書提到的RingerHut公司老板米濱和英等人就是很好的實例。在局外人看來，經營虧損后創始人的回歸很自然，殊不知第二次創業比第一次更難，確保企業不再虧損實在不易。并不是一個企業經營走上正軌后，就能順暢地一直走下去。

中國的民營企業現在都到了交接班的時候，開創者經過二十多年的經營，讓企業有了規模，過去的經營模式不一定能在現在派上用場。

《絕境大逆轉》展示了從經濟快速發展向慢速轉進的時候，日本企業走過來的道路。這條路也是中國企業家的必經之路。中國企業家做好準備了嗎？（支點雜志2013年9月刊）