戰略預算編制改進研究：起點、原則與方法

薛緋　顧曉敏等

摘 要：戰略預算管理編制優化可以實現動態博弈下的戰略均衡。戰略預算編制起點必須與企業戰略相結合，戰略預算編制的原則是價值最大化，企業在預算管理實踐中應該選擇滾動預算法進行戰略預算編制。

關鍵詞：戰略預算管理；編制；改進；創新

中圖分類號：C935 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0071-04

預算編制是整個預算管理體系的基礎，制定科學的預算編制方案是預算管理成功實施的基本保證。大多數學者對預算編制的研究主要集中從預算編制內容方面，展開對財務預算、經營預算、專項預算和資本支出預算的具體編制過程的探討[1]。本文依據戰略預算管理的基本原則和理念，擬展開分析戰略預算編制的起點、方法、過程和流程的改進和創新，探討戰略預算編制的選擇模式。

一、預算編制的起點：與企業戰略相結合

目前關于戰略預算管理編制起點的研究觀點較多，國內學者王斌最早運用生命周期理論展開對預算編制起點的探討，作者將企業初創期、成長期、成熟期和衰退期的預算編制起點分別歸納為資本預算、銷售預算、成本控制和現金流量預算。到目前為止，國內關于預算編制起點的理論觀點還有“生產觀預算”、“銷售觀預算”和“利潤觀預算”和“多起點預算觀”四種。

（一）生產觀預算

“生產觀預算”主張預算或“財務計劃”編制應從生產或從確定生產任務開始，其基本假設是以產定銷，即：無論生產多少產品都能被全部銷售。這種觀點在我國計劃經濟體制時期得到廣泛應用。隨著市場經濟的發展，市場由買方轉向賣方，這種觀點顯然已經不適合目前企業面臨的市場經濟環境。但這種生產觀預算編制方法仍然可以某些壟斷性行業企業中得以繼續沿用。

（二）銷售觀預算

在“以銷定產”的思想理念指導下，“銷售觀預算”主張預算編制應該從銷售或從確定銷售數量開始，認為企業經營者具有強烈追求無限利潤的動機，銷售與利潤的增減變化具有一致性，因此，企業必須努力擴大市場占有大份額，以便獲取最大利潤空間。銷售起點論基于競爭性消費者市場和商品供給相對過剩的現實背景出發，相對于“以產定銷”的生產能力起點論具有一定的優勢。由于商品銷售量并不是影響企業投資、經營、財務等活動的唯一變量，相反，各種市場變化因素都可能成為影響商品銷售量的變量，并直接影響企業的資金流向和財務預算管理績效。因此，以銷售量為起點的預算方針，可能造成企業“因小失大”的局面。

（三）利潤觀預算

于增彪和梁文濤提出“利潤觀預算”，認為現代公司制企業預算編制的起點應該是“每股收益”（Earnings Per Share，EPS）或利潤[2]。在此預算觀下，蘇壽堂認為預算應圍繞著企業可能實現目標利潤進行編制[3]。這種觀點將企業預算與企業經營有機統一起來了，特別適合于在以利潤最大化為目標的企業或大型企業集團得以應用。然而，利潤起點論的預算觀點將年度預算收支建立在“虛擬目標利潤”的基礎上，在企業盈利的情況下，盡管各項預算指標都可以輕松完成，但無法充分調動部門和員工的工作積極性，甚至可能出現年底突擊花錢的現象。如果以上一個年度的利潤水平加上一定的增長幅度作為目標利潤，既可能遭到企業內部抵制和部門之間無休止的推諉扯皮，也容易誘發經營者的短期行為，導致企業由于過度追求利潤而存在較高的經營風險。

（四）多起點觀預算

耿慧敏認為，現代競爭加劇使企業經營環境面臨的不確定性因素增多，預算的編制起點不能僅僅依靠單一的財務指標[4]。預算編制應結合企業戰略目標，綜合分析財務和非財務信息，并在此基礎上構建多起點、多方位綜合考慮戰略預算管理體系。多起點是指用諸如現金流量、目標利潤、杠桿系數、EVA等多個指標作為企業活動函數的自變量。在選擇多起點指標時，既要考慮相關的收益指標，又考慮諸如安全邊際、經營杠桿系數、銷售增長率、財務杠桿系數、資產負債率等反映企業風險的指標。多方位是指引進客戶忠誠度、新產品率和質量、員工滿意度等非財務指標。多起點觀綜合考慮了預算編制可能涉及的多方面因素，但容易導致預算編制的混亂。各個預算起點所衍生出的預算指標如何協調一致，并變成易于執行的預算方案，成為該方法無法跨越的障礙。

綜上所述，各研究者所提出的觀點各有優劣。本文認為，隨著全球經濟一體化時代的到來，預算編制的起點必須與企業的戰略發展目標保持一致。因為預算編制是將企業戰略目標分解到企業各責任部門，通過對各責任部門目標的監控和考核，達到全面加強企業控制和提高績效的目的。預算編制起點是整個預算管理的起點，是影響企業戰略目標的關鍵性驅動因素，可以明確企業及各部門今后的工作方向。企業戰略目標的合理性能和可實現性與預算編制的起點直接相關，預算編制的起點必須以企業戰略目標為導向來確定，并且能夠充分反映企業的戰略方向。企業在具體確定編制起點時在宏觀方面要綜合考慮戰略規劃和年度經營計劃，在微觀方面要綜合考慮財務目標和非財務目標。預算編制的起點只有與企業戰略目標保持一致，才能確保企業的年度經營目標不偏離企業戰略方向，才能促進職能部門相互協作和促進企業可持續發展。此外，當企業外部環境發生變化而導致企業戰略發生改變時，企業必須及時調整預算編制起點，以保證預算編制與企業發展戰略的一致性。

二、戰略預算管理編制的原則：價值最大化

由于傳統的財務指標都存在一定的局限性，以傳統的諸如凈利潤、每股收益（EPS）和投資報酬率（ROI）等指標作為預算編制起點，都可能引發非價值最大化的傾向。如凈利潤由于采用不同會計方法會得出不同的結論，以凈利潤做分子的投資報酬率也會對投資報酬率產生不同程度的影響。而每股收益除了受到凈利潤的影響以外，還會由于經理人的不可控而造成股價波動。傳統財務指標諸如凈利潤、每股收益（EPS）和投資報酬率（ROI）的提高和企業價值最大化的目標相關程度很低，以之為目標存在誤導企業經營的危險。理論研究表明，由于企業價值創造最大化是戰略預算管理的基本目標，因此戰略預算管理編制的起點應該能充分體現和實現此戰略目標。戰略預算管理編制的起點應該是價值最大化，而非利潤最大化。價值創造最大化（EVA）從股東利益角度思考問題，追求企業價值的長期持續增長，注重資本的使用效率與效益，價值創造與管理是其核心理念，這與戰略預算的基本目標是一致的。尤為重要的是，EVA兼顧了企業長遠利益，避免了財務風險[5]。而且，以EVA為基礎和出發點，投資者就可以合理地編制出各種預算來控制和保證EVA目標的實現[6]。由于EVA的內涵是企業在補償了企業所有資金投入的資本成本后的剩余，EVA就是企業自身的價值增加，以EVA為預算編制起點和企業財務目標，即是以增加企業的價值為目標。因此，戰略預算管理的起點應該是EVA。以EVA為起點的預算管理模式迎合了企業價值創造最大化的經營目標，以EVA作為預算編制的起點和考核的主導指標是構建戰略預算管理基本框架必然選擇。

三、戰略預算編制方法選擇：滾動預算法

（一）傳統預算編制方法評述

作為戰略預算的起點，采用什么樣方法進行預算編制成為戰略預算管理的關鍵環節，甚至直接影響到企業戰略預算管理的效果[7]。預算編制方法有多種，根據預算編制基礎的不同可分為不同的預算方法，目前實務工作中主要存在的預算編制方法有零基預算、彈性預算、調整預算、固定預算和滾動預算等。以下先對各種傳統預算方法進行評述。

1.零基預算法

零基預算是通過對預算年度中意欲實施的所有業務進行詳盡分析、審查和考核以后，對于所有的預算支出均在零的基礎上編制預算的方法。零基預算假定企業費用在現有業務不斷發展中得到充分利用，企業在未來會計年度內必須至少維持現有水平，增加預算費用是值得的。零基預算從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數額的大小，通過對各個業務項目所需的人力、物力和財力及其經濟效果逐個進行估算，按項目的輕重緩急性質來分配預算經費，合理確定各種費用項目的預算數。零基預算的編制程序經歷擬訂方案、評定方案和落實方案三個步驟，如下表1所示。零基預算目標明確，既可以有效配置資源，區分方案的輕重緩急，克服資金浪費缺點，也可以促進企業內部溝通，激勵各基層單位參與預算的積極性和主動性，有助于提高管理人員的投入產出意識。因此，它特別適用于產出較難辨認的服務性部門。然而，零基預算往往由于評級和資源分配具有主觀性，工作量較大，容易造成部門矛盾和成本較高，也由于注重短期利益而忽視長期利益，容易遭到業績差的經理人員的反對。

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2.彈性預算法

彈性預算是根據計劃或預算可預見的多種不同的業務量水平，分別計算其相應的預算額，以反映在不同業務量水平下所發生的費用和收入水平的財務預算編制模式。由于彈性預算考慮了預算期內業務量可能發生的多種變化，可以隨業務量的變動而作相應調整，故又稱變動預算。彈性預算僅以某個“相關范圍”為編制基礎，而不是以某個單一業務水準為基礎，可以反映一定范圍內各業務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供了一個戰略的基礎，從而能更好地履行其在控制依據和評價標準兩方面的職能。因此，彈性預算的性質是“戰略”的。從理論上分析，彈性預算適用于所有與業務量有關的各種預算，但彈性預算的不足是靈活性掌握不好就會失控。從實用角度看，主要用于編制彈性成本（費用）預算和彈性利潤預算等。特別是在預算期實際業務量與計劃業務量不一致的情況下，可以將實際指標與實際業務量相應的預算額進行對比，從而能夠使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀和可比的基礎上，比較確切并容易為被考核人所接受，便于更好地發揮預算的控制作用，彈性預算的具體編制步驟如下圖1所示。

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3.固定預算及調整預算

傳統預算編制方法往往包括固定預算、調整預算及定期預算三種。預算編制往往一年為一個周期進行一次，這就是定期預算方法。固定預算是指以預算期某一固定業務量水平為基礎所編制的預算，是一種靜態的預算編制方法。調整預算則是考慮到預算可能存在的變化，而在上期實際發生的基礎上適當增加或減少預算金額的預算編制方法。由于調傳統預算編制方法通常留有一定增量或減量空間，具有簡便易行的優點，大多數企業通常采用傳統預算方法來編制預算。但傳統預算編制方法無法適應復雜多變的動態競爭環境，主要表現在以下三個方面。一是不能實時反映市場變化，當實際業務量偏離預算編制的業務量時，作為控制和評價標準的預算便失去了存在的意義。二是容易導致上下級之間的對立，上級部門可能低估預算，而上級部門則使勁高估預算。三是可能為了增加后期預算，部門可能發生年底突擊花錢的現象，現象造成資源浪費。

（二）戰略預算編制方法的選擇

在戰略預算管理框架下，預算編制方法的選擇必須滿足兩個方面的要求。一是預算編制的基本理念必須與戰略預算管理理念具有內在的一致性。二是預算編制的方法應該具有靈活性。基于上述要求考慮，基于靜態假設出發的固定預算適應性差，而零基預算注重短期利益而忽視長期利益，顯然這兩種方法與戰略預算動態循環的管理理念相悖，不符合戰略預算管理長期價值創造的要求。而彈性預算與戰略預算管理在理念上具有一致性，但彈性預算的靈活性超出了既定范圍顯得無能為力，與戰略預算管理對編制方法靈活性的要求也存在一定距離。相對于前面所述預算編制方法，本文認為，滾動預算編制思想和作業預算編制方法具有獨特優勢，滾動預算進行一定的改進和創新后，可以作為戰略預算編制的基本指導思想，作業預算可以作為戰略預算編制的具體方法，符合戰略預算管理的需求。

滾動預算（Rolling Budgeting）是將預算穩定在一年的期限以內，后續月份的預算根據預算執行的前1個月所發生的信息進行修正，當預算執行完一個月后，整個預算向后延續一個月，從而將總預算期保持在12個月[8]。從理論上來分析，由于企業生產經營活動具有復雜多變性，企業在編制預算時，不可能在預算期內對影響企業生產經營活動的所有因素進行精確分析，企業經營管理過程中總會產生各種難以預料的變化，從而導致某些預算不合時宜。而且人們對未來的認識也是一個由粗到細和由簡單到具體的過程。由于滾動預算采取的是一種長計劃、短安排的編制方式，可以克服預算過程中的盲目性，體現了企業生產經營活動的延續性和復雜性，有助于管理者把握企業的未來發展戰略，避免了預算與實際情況有較大出入。因此，滾動預算與戰略預算的戰略復雜性動態假設在邏輯和理念上是一致的、相通的，選擇滾動預算作為戰略預算管理的編制方法具有必然優勢，預算的準確性也就不斷地得到了提高[9]。

滾動預算往往先對第1個月（l個季度）形成詳細可行的預算方案，而預算期其他剩余月份（季度）的預算方案則相對粗略。待第1個月（1個季度）的預算方案執行過后，剩余的11個月（3個季度）的預算方案則根據前1個月（l個季度）的經營成果以及執行過程中所發生的變化等信息加以調整和修訂，并自動往后延續1個月（1個季度），重新編制一年期的預算。隨著時間的推移，原來相對粗略的預算逐漸變得詳細，后面隨之形成新一期粗略預算。由此可見，滾動預算對前一期預算執行信息反饋的時效性要求非常高，預算實際執行情況和差異分析環節必須要與業務系統緊密結合，實時生成和反饋預算執行信息。滾動預算編制工作量相對較大，需要加強預算編制部門與執行部門的溝通。同時，需要說明的一點是，雖然戰略預算管理貫穿的是滾動預算的編制思想，在具體項目的預算編制中，也會要應用到諸如固定預算、彈性預算、零基預算等編制手段。

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根據戰略預算管理和滾動預算的基本操作環節，本文構建如圖2所示的戰略預算滾動編制流程。通過如圖所示的循環，當預算期方案St被執行后，通過比較分析實際執行情況與既定方案St的差異，設計第t+1期預算方案St+l，依次類推，滾動推進。滾動預算通過強化年度預算計劃和經營規劃的銜接，使各級管理人始終保持對未來12個月甚至更長遠的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行，反映企業不斷變化的戰略意圖。同時，由于預算能隨時間的推進不斷調整與修訂，使預算與實際情況更相適應，保證戰略舉措處于受控狀態，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。

在戰略預算管理框架下，滾動預可以改進和創新的方向主要有以下幾個。一是構建基于數據倉庫的戰略預算管理信息系統，實現預算數據自動收集、存儲與分析功能，使預算編制人員及時準確掌握預算執行的實時信息，有效消除預算信息不對稱的問題。二是加強預算管理信息系統與ERP等其他業務系統的整合，實現預算管理與運營管理在業務和數據上的雙重集成，將預算管理人員從繁雜的事務性工作中解脫出來，專心于預算的戰略性思考與安排。三是通過多維數據庫分析平臺強大的數據處理功能，將分散于企業各部門的所有預算數據都整合到同一數據平臺，通過強大的數據處理功能，實現數據的實時分析與實時呈現，并自動選擇合適的預算編制模型，生成新的預算方案。

參考文獻：

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[2]于增彪，梁文濤.現代公司預算編制起點問題的探討：兼論公司財務報告的改進[J].會計研究，2002，（3）.

[3]蘇壽堂.以目標利潤為導向的企業預算管理[M].北京：經濟科學出版社，2001：34-35

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[5]黃登仕.周應峰.EVA的理論和實證研究：綜述及展望[J].中國管理科學學報，2004，（l）.

[6]韓鵬，唐家海.全面預算起點論的評價與選擇[J].山東理工大學學報：社會科學版，2005，（3）.

[7]趙西卜.企業實施全面預算管理的幾大誤區[J].財務與會計，2003，（3）.

[8]謝獲寶.企業預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念[J].財會通訊，2001，（7）.

[9]祁懷錦.關于我國企業預算管理的幾個問題[J].財會通訊，2001，（5）.