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摘 要： 在國內高校中選擇A大學為代表，就“非教師序列人員”的人力資源管理問題與芝加哥大學進行了比較案例研究與比較制度分析。并就存在差距和差異的原因進行了分析，在此基礎上就完善國內高校非教師序列人員管理提出了幾點政策性建議：逐步實現編內、編外員工并軌；建立科學、高效的院校兩級管理體制；研究和探索以崗位績效工資為核心的收入分配制度。

關鍵詞： 比較制度分析；非教師序列人員；芝加哥大學；職員管理；比較研究

中圖分類號： G649文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381（2013）06-0050-07

國內關于美國大學人力資源管理問題的研究，大多集中于教師事務，極少關注非教師序列人員。然而，如何創建和保持一支高水平的管理服務隊伍，對于大學管理和高校能力提升同樣是一個非常重要的問題。2010年7月，作者有幸赴芝加哥大學學習該校的人力資源管理體制。在討論班上，通過與主管非教師序列人員的副校長助理Gwynne Dilday女士的多次直接對話與討論，了解到不少有關芝加哥大學全職員工人力資源事務的經驗事實。以此為基礎，文章對芝加哥大學與國內A大學進行了比較案例研究，希望能夠對中國高校的人事改革提供參考。

一、芝加哥大學非教師序列人員的人力資源管理

芝加哥大學的非教師序列人員主要包括全職員工、學生雇員和兼職員工3種類型。全職員工與非全職員工最重要的區別在于前者的薪酬福利由大學負責提供，類似于我國高校的編制內員工，可以享受大學的保健福利、牙科福利、殘疾保險等福利政策。同時，雇用兼職員工的現象在芝加哥大學也非常普遍，各個學院和部門（以下簡稱二級單位）可以自主雇用兼職員工，很多教授也會視個人科研經費情況雇用助手。在同一間辦公室中，各位員工可能分屬學校、學院和教授個人等不同的雇傭者，薪酬福利問題由不同的雇傭者承擔。在全職員工管理權限的劃分上，芝加哥大學人力資源部負責職位數量核定、職位說明書制定、工作合同簽訂及薪酬福利發放等工作，而全職員工的雇用、考核與解雇等具體事務則交由二級單位辦理，人力資源部僅就工作程序和要求進行指導。

（一） 全職員工數量

芝加哥大學根據各二級單位的規模、專業特點等因素核定其全職員工的職數。對某個部門來說該數量指標具有剛性約束。比如，職數滿額情況下，如果一個二級單位希望雇用一位新的、非常出色的、適合崗位要求的全職員工，就必須解雇一位老員工。

除此之外，與國內高校內部存在大量內部調動的現象不同，在芝加哥大學，全職員工并不享有在校內自由流動的權利，人力資源部沒有針對一位員工在校內從一個二級單位調入另一個二級單位的特殊政策，員工必須根據個人希望就職崗位的招聘啟事，按照招聘的程序、要求與其他求職者進行公平競爭。所以，通過招聘成為學校的全職員工后，并不意味著該員工在不勝任其崗位要求時可以在校內尋找所謂更低門檻的崗位，以繼續保留在學校工作的機會。

（二） 職位說明書

職位說明書制度是保持全職員工工作績效的重要保障。芝加哥大學每一個全職員工職位均有職位說明書，包括崗位職責、工作時間、工作方式、學歷要求、從業經歷要求、工資待遇、福利待遇等內容，非常詳細、具體。以表1中給出的“招生專家二級”崗位為例，其不僅被明確歸屬為“學生事務”職系的“招生”職軌，而且在工作說明、教育背景、工作經驗、能力素質、工作條件以及體力要求等方面都有非常詳盡的規定。比如在體力要求方面，甚至對“搬扛能力”以及需要“坐或站立”的工作時間都予以了量化規定。據Gwynne Dilday女士介紹，芝加哥大學人力資源部與各個部門共同合作，耗時兩年半，在詳細分析工作的基礎上將職位說明從950個調整為當前的575個，限制了近400個職位。比如會計職位，由原來的35個減少至8個，這8個會計職位可以覆蓋芝加哥大學所有會計師的工作。Gwynne Dilday女士非常自信地認為，未來15或20年內，芝加哥大學不需要再開展全校范圍內的職位確認與描述工作。

表1 芝加哥大學“招生專家二級”崗位的職位說明書

（三） 合同簽訂

人力資源部下設雇傭關系和勞動關系兩個部門處理勞工關系事務，兩個部門針對全職員工是否參加工會進行職責劃分。參加工會的全職員工由勞動關系部門與其進行包括工資在內的合同談判，未參加工會的全職員工由雇傭關系部門開展相應工作。Gwynne Dilday女士認為，參加工會的全職員工的勞工關系事務，是人力資源部一項費時費力但又至關重要的工作。人力資源部每3年與工會進行一次合同談判，談判的重點是工資標準。芝加哥大學目前有9個工會，作者培訓期間，人力資源部正在同芝加哥大學最大的工會進行合同談判，雙方在增資比例上討價還價，不斷相互妥協，相互間可接受的條件也不斷接近，但是過程非常漫長。對于非工會會員的全職員工，人力資源部的工作重點是幫助部門主管了解如何管理員工并掌握完成相應工作的方法。Gwynne Dilday女士特別強調，一定要保證不同二級單位人員管理要求的一致性，確保工作的公平、公正，以此提高大學的信譽，提升學校對優秀人才的吸引力。

（四） 招聘與考核

全職員工由人力資源部負責刊登招聘啟事，具體招聘過程則由各二級單位按照人力資源部規定的程序和要求獨立進行。由于擁有詳盡的職位說明書，一旦職位出現空缺，招聘啟事在兩個小時內就可以對社會公布，確保學校很快找到合適的求職者，而求職者也能夠快速、清晰地判斷自己是否適合這個崗位。芝加哥大學沒有針對全職員工績效考核的強制要求，但是Gwynne Dilday女士強調人力資源部充分了解績效評估的重要性，并按照職位說明書關于崗位職責、工作時間、工作方式等內容的要求，通過強化日常考核來提高管理績效。

對全職員工的解雇工作一般由其直接主管執行，人力資源部負責指導其解雇的程序、要點、注意事項等。要解雇一名全職員工，直接主管應申明解雇理由，必須事先明確告知該員工工作中存在的不足并允許其有改善工作的機會。為避免被解雇員工不認可學校的做法，人力資源部特別強調解雇工作必須以下面兩項工作為基礎：第一，解雇的程序應包括3個步驟，首先，直接主管必須與擬解雇員工進行談話，明確指出其工作中存在的不足，并限期改善。其次，直接主管根據員工談話后的工作表現做進一步的判斷，如果仍舊不滿意員工的表現，可以解雇或者再次談話并向員工申明需要改善的工作事宜。最后，解雇員工時需要出示之前的談話記錄，明確告知其不適合此職位的工作要求且在被告知的情況下沒有改善。不同二級單位的相同職位必須要求一致、執行一致。

（五） 薪酬福利

芝加哥大學嚴格貫徹“同崗同酬”的薪酬發放原則，校內相同職位的工資、福利標準基本相同。根據其校方提供的解釋，芝加哥大學人力資源部的一項重要職責就是，要努力確保在校內不同二級單位從事同樣工作人員的工資標準基本相同。Gwynne Dilday女士認為，如果不采取這項措施，一定會出現下面這種情況：商學院和法學院資金充足，文學院缺乏資金，所以商學院和法學院就可以憑借更高的工資標準吸引文學院的員工。但這違背了工資發放公平、公正的原則。在該要求的監督落實方面，人力資源部主要通過對工資數據的透明化管理來實現。所有全職員工的工資數據可以進行網上查詢（姓名被屏蔽）。而且，一旦某個職位（如“三級會計”）超過5人，人力資源部就會確定此職位人員的工資浮動范圍，確保相同職位的工資、福利標準大致相同。

另外，為使學校能夠吸引和保持適合各類職位的全職員工，全職員工的工資標準必須與社會保持一致。人力資源部設有專職人員負責市場工資數據的調查與跟蹤，針對市場變化動態調整不同職位的薪酬水平。同時，人力資源部在福利政策的具體實施上，盡最大努力為全職員工提供高效的福利計劃，包括為員工提供更多不同類型的保健計劃和衛生保健項目以及不斷與保險公司談判盡可能降低處方藥藥價等。

二、 國內A大學非教師序列人員的人力資源管理

A大學為教育部部屬院校，位于北京。從1950年至今，國家歷次確立重點大學，A大學均位居其中，目前是國家“985工程”和“211工程”重點建設的大學之一。A大學的非教師序列人員包括編制內員工與編制外員工。編制內員工由大學負擔薪酬福利事務，包括工資、醫療、社會保險、住房補貼、公積金、年終獎、退休金等等。編制外員工又可分為勞務派遣、業務外包、學校聘用、勞務協議4種類別，前兩種類型為編外員工的絕大多數。表面上看，A大學上至學校下至教授均有編制外用工情況，但是，學?；蛘呓淌诓⒉幌騽趧诱咧苯又Ц豆べY待遇。因為，不同的用工類型背后隱藏了非常復雜的勞動關系。為了防范用工的法律風險，學校廣泛采用勞務派遣和業務外包兩種用工方式，將實際用工和建立勞動關系相分離，將實際用工與簽訂勞動合同、薪酬發放相分離。文章集中討論的是A大學非教師序列人員中的編制內員工。截至2010年9月，A大學編制內教職員工共計3 662人，其中非教師序列人員1 848人參見A大學2011年年鑒。。

A大學人事處主要對二級單位實行編制管理，人員聘任、考核等具體工作由各部門具體負責，人事部門擁有最終裁決權。實際工作中，由于對考核工作最終裁決權與具體考核權兩者的界定并不清晰，而且在現實制度環境下，由于硬化考核約束直接傷害個人利益，很多二級單位往往都利用上述權責界定的模糊空間予以推諉。結果就形成了二級單位對考核工作僅僅注重“評優”而有意忽視“評差”的局面。以A大學管理職員、教師以外專業技術人員年度業績考核為例，2008—2009學年，校本部參加年度考核的人員總數為863人，其中考核等級為優秀的134人，良好的 693人，合格的36人參見A大學2010年年鑒。，無不合格人員；2009—2010學年，校本部參加年度考核的人員總數為860人，其中考核等級為優秀的143人，良好的705人，合格的11人①，無不合格人員。

（一） 編制管理

A大學屬于國家事業單位，其編制數量由編制主管部門行政審批確定。教育部提供了一個基于“生師比、生員比”等指標在內的高校編制規模的計算公式，在理論上高校的編內員工規模每年都可以動態變動。但在實踐當中，還需要主管部門審批確認這個核心環節，而十幾年來主管部門未開展新的核編工作，因而A大學編制數并未發生改變。在校內，A大學也按照相關指標計算各二級單位的編內員工總量。由于該指標已經十幾年未做調整，A大學編外員工規模因招生規模、國際化以及創收等工作的快速發展而急劇擴張，目前已接近編內員工數量。

（二） 崗位說明書

A大學自2000年左右開始在學校部分二級單位進行制訂崗位說明書的試點，但還存在著明顯不足。其中，最為突出的問題就是崗位說明書的試點工作依靠各個部門獨立進行，缺乏統一管理，處于事實上的無序狀態。自2007年開始，A大學因崗位聘用與考核工作的需要，加強了崗位說明書的管理工作，在有關崗位職責和考核辦法的文件中規定，學校建立崗位分析制度，二級單位在學校確立的各級崗位職責的基礎上，結合該單位工作實際，明確具體崗位職責，并通過崗位說明書的形式予以確定。但在實際操作中，與芝加哥大學相比，A大學的崗位說明書制定工作既缺乏人力資源專業人員的指導培訓，也缺乏與人力資源管理部門間的溝通合作。由于上述原因，A大學的崗位說明書未能針對崗位目的、崗位任務、崗位績效進行科學描述，有些說明書描述的僅僅是此職位從業人員從事的工作任務。而且，崗位說明書內容不完整，崗位任職條件、崗位晉升路徑等內容嚴重缺失。

由于沒有建立完善的崗位說明書制度，文章只能從A大學某部門的招聘啟事中體現出來的崗位要求來間接觀察（見表2）。與芝加哥大學的崗位說明書相比，A大學招聘部門沒有明確的崗位工作目標、任務與要求，有關基本條件和能力素質方面的規定也較為空泛。由此帶來的客觀結果是，該則招聘信息吸引了眾多畢業生，滿足條件的人選非常多，簡歷篩選、筆試和面試等諸多環節耗費了高昂的行政成本。

表2 國內A大學某部門職位招聘中體現出的崗位要求

當然，A大學的崗位說明書問題不僅受到組織內部管理水平的影響，同時也受到了全社會制度環境的制約。比如，人社部出臺的《事業單位崗位設置管理試行辦法》中有關崗位分級的規定，是高校制定崗位說明書的重要制度基礎。以專業技術人員為例，人事部的崗位等級劃分為高級、中級和初級3個級別。而具體到每一個級別，初級、中級又分別設置了3個崗位，高級甚至被進一步劃分了7個崗位，崗位總數達到了13個。然而，在實際工作中也許僅僅需要其中幾個崗位類別，但如果僅出臺少數幾個類別的崗位說明書，不僅與人事部的規定相沖突，還涉嫌崗位設置歧視問題。而若要求對所有崗位都進行細致描述，有些根本沒有需要的崗位又缺乏進行描述的管理基礎。最終的結果是，大部分專技序列崗位都流于粗線條的刻畫。

（三） 人員聘用、合同管理與考核

A大學自2003年起，對新增非教師序列人員實行合同管理，由人事處代表學校與受聘人員簽訂聘用合同。合同管理的核心應當是學校與受聘人員約定雙方的責、權、利關系，但是A大學聘用合同主要參照了由國家人力資源和社會保障部制定的事業單位聘用合同（范本），導致在實際實施過程中不同崗位的合同條款基本一致。聘用合同沒有明確崗位目標、崗位職責、崗位任務、福利待遇等內容，未能充分發揮其在人員聘用中的重要作用。

A大學在崗位設置的基礎上，通過年度考核與聘期考核建立了人員的激勵與淘汰機制。A大學的聘期考核規定對聘期考核不合格者予以試聘、低聘、調整至其他工作崗位或者解聘。但受前述因素影響，這種理論上的正常退出機制在實踐中還面臨障礙，大多數員工的年度崗位考核流于形式，影響了A大學人員的合理流動。

為了相對硬化考核約束，拓寬冗余人員流動渠道，A大學設立校內人員流動中心，接收和流轉那些因工作表現、能力等個人原因未被單位聘用的人員以及因機構調整、單位撤銷或合并等非個人原因未被聘用的人員。中心設立以來，接收人員集中于教師序列人員，非教師序列人員僅接收過因機構調整等非個人原因未聘人員。就非教師序列人員管理而言，中心在健全崗位聘用制度，調整人員結構，實現人力資源的合理配置上未能發揮重要作用。

（四） 薪酬制度

A大學的辦學資金來源于財政、學費、捐贈和創收4個方面。作為公立大學，政府應該為高校提供其發展所需的辦學資金，但實踐中受種種因素制約，財政并不能為高校提供充足的資金保證，這一局面甚至在所謂“教育資金達到4%”的強力約束下也未發生根本改變。但與此同時，高校之間又在吸引人才、提高待遇方面存在著激烈競爭，因而另辟財力來源就顯得特別重要。在此背景下，利用校內資源實施各類創收工作，就成為了一個很自然的選擇。為了鼓勵各學院創收的積極性，A大學按不同創收項目性質提供了各種程度不同的分成激勵措施。二級單位對所謂留成后的“自有資金”具備一定支配權，據此，員工薪酬也由國發工資、校發補貼以及院系津貼3部分組成。在上述制度安排下，A大學不同學院之間、不同機關部處之間、學院與機關部處之間，存在明顯的收入差距。以會計崗位為例，同一崗位在不同學院間的院系津貼差距高達2—3倍。而在機關部處之間，雖然均從事學校的管理服務工作且機關沒有創收收入，但是由于部分職能部處掌握了資源配置權、審批權，由此享有了一定份額的管理收入，在這些部門就職的員工與黨務部門的同類人員相比，有的每月收入高出近4 000元，而且這種現象長期存在。目前A高校的機關部處員工大多為近年來的選留畢業生，有的原來就是同班同學。這些同學彼此閑聊時突然發現，同樣在A大學工作，10年的總收入差距超過20萬。最后，在機關部處與學院之間，由于機關總體缺少創收收入，收入明顯低于學院的管理服務人員，而且這種差距伴隨學院創收的發展仍在逐年擴大。

三、 對國內高校非教師序列人員管理改革方向的探討

從前述對比分析看，國內高校在非教師序列編制內人員管理中，還存在著教育主管部門對高校干預過度，高校內部院校二級管理體制的管理職責劃分不夠清晰，職位說明書制定工作亟待加強，人員聘用與合同管理不夠規范，薪酬制度不夠統一，解聘工作難以實質性推進等一系列問題。作為一座歷史悠久的大學，芝加哥大學的全職員工管理工作有很多方面值得借鑒，但國情差異也使得絕不能“照搬照抄”。下面在分析兩所高校所涉國情、校情差異的基礎上，提出一些初步的建議。

（一） 國內A大學與芝加哥大學存在差距與差異的原因分析

根據威廉姆森的微觀制度經濟學分析方法，作為“交易屬性”較為接近的中美大學，兩者間組織結構差異抑或治理機制差異，主要受到“管理技術”與“制度環境”的影響[1]。管理技術指的是一些明確的、具有較強的可移植性的工具或制度，比如職位說明書的結構及詳細程度等內容。制度環境則是指大學組織面對的社會條件，其對組織結構的影響機制是，它會通過影響組織面臨的比較成本而形塑組織的結構。在對比分析中，制度環境的影響是根本性的，正是制度環境的差異才造成單純的“管理技術吸納”在實踐中屢屢出現“水土不服”的問題。而在高校面臨制度環境差異的形成機制方面，根據格雷夫的比較歷史制度分析方法，有兩個重要影響會帶來演化分岔，一是路徑依賴影響的內生變遷路徑，二是外生沖擊的作用[2]122。從芝加哥大學所處的社會整體制度演進情況看，完善發達的市場經濟體制和契約制度無疑給組織的治理機制帶來了重要影響。反觀中國，20世紀50年代以來，在相沿成習的趕超型體制下實行按“行業和身份配置財政資源”的體制安排，從而在客觀上造成了目前包括城鄉差距、群體內部差距過大的現狀及其“分割化”的制度安排。在計劃經濟的公有制體制下，出現了“政府管理型”高校的組織演化路徑。與前述體制問題相關，在中國高校，教師比非教師地位高、編制內員工比編制外員工地位高的社會心理還普遍存在，這與美國高校中教師與職員是兩個完全不同的職業群體、各自擁有自身獨立的職業目標的情況相比，還存在較大差異。

（二） 完善國內高校非教師序列人員管理的政策建議

從完善治理機制的角度看，要實現非教師人員管理績效的改善，必須著力推進兩方面改革，一是作為基礎影響因素的制度環境改革，二是組織內部“契約法”的完善。前者除了涉及國家層面有關事業單位相關法律法規的改革外，還涉及政府高教撥款制度這一對高校內部“契約法”具有重大影響的因素。后者則需要通過領導人特質以及組織追求目標最大化的過程予以實現。基于上述分析提出3點改革建議：

1. 逐步實現編內、編外員工并軌。目前國內高校形成的編內與編外員工并存的現象有歷史成因，該問題的解決也要逐步進行。按照格雷夫在有關內生制度變遷中提出的“準參數”概念[2]121，政府部門可以將編內員工人數作為中長期改革中的“準參數”工具，在無法實現兩類員工一次性并軌的情況下，可以通過嚴格控制編內編制數逐步降低其比重，使得編內員工制度逐步趨向“自我削弱”的過程，并最終引導員工形成“編內與編外身份待遇不再存在顯著差別”的共同信念。到這個階段，再從制度層面取消所謂的事業編就是水到渠成的事了。當然，在這當中，還必須考慮引進補充保險金等確保物質待遇保持相對穩定的制度安排。

2. 建設科學、高效的院校兩級管理體制。有觀點認為，高校內部二級管理的組織體制實質上是按教學科研規律，為學科發展創造發展環境的一種形式[3]，應當肯定行政管理為教學和研究工作提供了高效公平的管理保障[4]。應該說，這些研究意識到了二級體制高校內部管理體制的重要性，但存在的不足是，對有關問題的認識主要停留在學術權力與行政權力之間總體關系的劃分上，而較少分析高校管理權具有的多種屬性及校院兩級的合理劃分問題。

當前高校院校兩級管理體制，表面上看，二級學院似乎缺少自主權，實則不然。受中央與地方政府間分權關系大背景的影響，高校內部的管理權分布同樣存在著相當程度的“錯位”。一方面，學校對學院的教學、科研等工作干預過多；另一方面，在薪酬與考核標準上又集權過少。改革必須遵循提升組織效率這一基本原則，具體到人力資源管理方面，就是在下放聘用權、考核權的同時，加強對崗位職數、崗位職責說明書、薪酬發放和監督等方面的集權管理。通過放權提高院系在人才引進與員工考核上的積極性，通過減少人事部門過多過細的事務性工作，強化其制度設計和監督調控方面的職責，尤其是要解決高校內部同類崗位收入分配差距過大的問題。當前高等院校兩級管理體制下，很多高校并沒有將“院系績效工資”作為教職工薪酬的組成部分，也沒有把它納入到學校薪酬體系的統一管理當中，這種做法引發了編內員工薪酬的多頭管理和收入分配秩序混亂等諸多問題。與不同學科高端人才的市場價格或許存在差距的情況不同，非教師序列人員市場價格應該是高度統一的。對于非教師序列人員薪酬發放應強調收權，加大對學院績效工資分配調控力度，制定績效工資分配辦法，規范分配程序，合理調控不同學院之間的績效工資水平，防止因校內收入差距過大導致員工不滿等可能降低整體工作績效的現象出現。

3. 研究和探索以崗位績效工資為核心的收入分配制度。自2006年以來，按照國家關于事業單位收入分配制度改革的要求，高校逐步建立和完善了包含崗位管理與薪酬管理在內的崗位績效工資制度。然而，由于身份及崗位管理問題無法統一，薪酬管理難以實現內部一致性的應有目標[5]。必須認真核定各部門包括編制外員工在內的職員職數，同時將“嚴格執行”作為重點，在有效控制人力成本的同時，避免學校與二級單位間就職數問題頻繁談判帶來的高昂行政成本。除此以外，高校還應通過加強和完善學院內部分類人員薪酬預算工作，對學院的薪酬決定權做結構化調整，適當增強其對高端人才薪酬的自主權，削弱其對職員薪酬決定的自主權。當然，這是一項極富挑戰性的工作，觸及學院創收留成資金到底是學院資金還是學校資金這一問題。

改革中國高校的制度環境是推進包括職員管理改革在內的各方面工作的中心環節。唯有破除相關的體制性桎梏，管理技術的效能才能得到充分釋放。在以上建議中，第一點屬于中央政府層面的因素，其有效改進可以作為外生因素通過改變中國高校面臨的制度環境，推動包括職員管理在內的各項工作取得進展。第二點和第三點則主要涉及高校自主決策權領域的工作，能夠率先在這些方面取得突破的學校也會因此而獲得更具“生產性”的制度安排，從而為自己增添額外的競爭力。

參考文獻

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（責任編輯 馬雙雙）