九大行業并購重組盲目撮合將結苦果

工信部、財政部、發改委等部門日前聯合發布《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》（以下簡稱“《意見》”），《意見》明確了汽車、鋼鐵、水泥、船舶、電解鋁、稀土、電子信息、醫藥、農業產業化龍頭企業這九大行業企業兼并重組的目標和任務。

在當前中國經濟結構轉型的關鍵期，中國政府試圖通過推進企業兼并重組，提高產業集中度，促進規模化、集約化經營，提高市場競爭力，培育一批具有國際競爭力的大型企業集團，推動產業結構優化升級；同時進一步推動企業轉換經營機制，完善公司治理結構，加快國有經濟布局和結構的戰略性調整。意見發布后，并購市場開始沸騰，地方政府、國有企業和大型民營企業摩拳擦掌，準備大干一場，但是政府和企業在這一場行業重組浪潮中找準自己的定位了嗎？政府和企業準備好了嗎？并購重組真的就能給我們帶來理想中的效果嗎？這都需要我們去認真思考。

并購重組的主體是企業，并購效果的檢驗應交給市場。除影響到國家經濟安全、涉及經營者集中的并購行為以及內幕交易需要政府進行管控外，其他情形下的并購重組，政府承擔的只能是引導、協調和橋梁的作用。并購重組是企業雙方的“感情”水到渠成的結果。市場案例證明，一味地追求GDP的高增長而盲目撮合企業的并購是沖動的懲罰，任何“拉郎配”和“包辦婚姻”的并購到頭來肯定是一個苦澀的果實?！兑庖姟焚x予地方政府可以根據本地區的情況，選擇本地區優先支持的企業兼并重組重點行業，研究出臺具體的支持政策，但這決不是允許地方政府可以對企業的并購重組進行隨意、隨性的行政和經濟干預，地方政府可以在政策制定、財稅優惠、渠道拓展、信息公布、人才支持等方面給予企業支持，根據本地區產業轉移、勞動力就業等實際情況引導重點企業“走進來”和“走出去”，通過政府的招商平臺為區外和區內企業提供“紅娘”媒介作用，讓企業在法律和市場的框架內自由組合，實現本地區經濟結構轉型調整最優化?！罢臍w政府，市場的還給市場”是各級政府在并購重組市場中應堅持的唯一原則。

鋼鐵、水泥等九大行業的共同特征在于規模經濟效益顯著，但目前這些行業產業集中度不高，企業小而分散，從而引發重復建設、產能過剩、惡性競爭等突出問題。

正是上述九大行業存在產業集中度不高、企業小而分散造成的重復、無序、惡性競爭，導致中國企業在國際上無話語權、定價能力不強。中國政府希望通過加強行業間的重組提升行業龍頭企業的規模，擴大行業龍頭企業的市場份額，提高中國企業在國際上的影響力。根據規模經濟理論，企業規模的擴大能帶來單位生產成本的下降從而形成規模經濟。雖然規模經濟能帶來產量的增加、成本的下降和市場份額的擴大，但我們也必須看到，企業規模達到一定節點時，成本不但沒有降低反而升高了，這就是經濟學中的“規模不經濟”理論。

《意見》的出臺為行業企業實現規模經濟提供了很好的政策環境，企業可以充分利用機遇通過橫向以及縱向并購實現全產業鏈整合。但企業也要注意，規模經濟并不是簡單的“1+1”，經營規模的擴大并不代表就實現了規模經濟?，F實中，很多企業盲目追求規模，在未仔細調查和研究的前提下兼并了大量的跟公司不能達成協同作用的企業，結果是規模做大了，同時也把自己給拖垮了。企業的持續發展一定是內生加外延的模式，當企業自身發展到一定規模后，通過外延式并購能帶來飛速的發展。在這一過程中，企業一定要按照既定的并購戰略，只收購與本身企業相適應的企業，收購企業不在于是否能吞下，而在于是否能消化，“寧可錯過，不可做錯”，要堅信“羅馬不是一天建成的”。

良好的市場環境一定是市場主體充分有序競爭的經濟環境。在企業實現規模經濟的過程中，最可能導致的情形就是形成壟斷經濟。政府所要做的就是對可能形成壟斷的經營者集中進行規制，保護市場環境；但另一方面，對企業進行規制又可能導致對并購行為的過度干預。政府可以根據《中華人民共和國反壟斷法》、《國務院關于經營者集中申報標準的規定》以及部委相關的規定對企業并購涉及經營者集中時進行審查。

此次并購重組意見中，由于涉及的行業較多、產值較大，肯定會出現不少大型跨行業、跨地區、跨所有制的企業兼并，政府的協調引導作用就顯得尤為重要。

大型跨行業、跨地區、跨所有制的并購，由于地區政策、企業文化、經營體制等多方面的原因，容易出現各種問題，諸如不同地方政策沖突問題、地方財政稅收歸屬問題、勞動者離職補償問題、中介機構誠信問題等等。作為政府，應充分發揮引導和協調作用，第一要清理、修訂、廢止各種不利于企業兼并重組的政策、規定和做法，堅決取消各地的限制外地企業對本地區企業實施并購重組的規定；第二要逐步建立適合生產要素全流通的市場環境，消除阻礙兩地企業之間合作的經濟因素；第三要探索建立地區間的財稅利益分享機制；第四要平衡不同所有制企業勞動者離職補償標準、鼓勵企業回聘勞動者的做法；第五要培育專業盡職的中介機構數據庫、引導企業擇優選擇并購中介機構，發揮中介機構資本市場“看門人”職能。

有人說，成功的并購重組是乘法而遠超加法，重組后并購企業對于內部關系的梳理、資源的整合等也尤為重要。

并購重組過程包括談判、簽約、整合等階段，簽訂交易協議只是表示法律程序上權屬的交割，真正的考驗在于并購后是否能夠成功整合。據資料，跨國并購的成功比例為25%，75%的并購以失敗告終，估計國內并購成功的數據也相差不大，我們暫且不去考究這組數據的準確性，但至少有一點是毋庸置疑的，那就是并購失敗的概率大于成功的概率。究其原因，就是并購后的整合效果并不理想。正如前文所言，整合即是消化，吃得下并不代表能消化得了，如何消化被并購企業是擺在領導者面前的主要問題。

對于企業層面，一是選擇適合本身并購戰略的標的企業是成功整合的前提。企業在并購之初，要根據并購戰略規劃選擇合適的并購標的，在并購完成后的整合中，企業仍需要不斷地完善和調整并購標的業務和產品；二是良好的溝通是成功整合的關鍵。并購交易完成后，企業第一要務是要盡快梳理溝通機制，減少溝通成本和溝通摩擦，提高標的企業員工的歸屬感，領導者不能扮演“后媽”角色，實務案例中，由于并購成功后即大刀闊斧地進行人事改革而導致整合失敗的案例比比皆是；三是文化融合是成功整合的保障。文化是企業的精神，整合過程中，要重視企業與并購標的企業之間文化的共同點和差異性，求同存異，將企業的文化逐步移植入被并企業中，并能選擇性地吸收被并企業的優秀文化融入其中。