情緒如何影響領導效能：一個路徑分析模型

【內容提要】 情緒與領導的關系問題受到越來越多研究者的關注。那么情緒到底是如何影響領導效能的？基于不同領域關于情緒對行為的人際效應的研究，情緒即社會信息（EASI）模型提出，在領導過程中，領導者的情緒表現可能通過引發下屬的推理過程或情感反應，從而影響其行為和對領導者的感知。這一模型能很好地解釋當前的相關研究結果，并指導情緒和領導領域的未來研究。

【關鍵詞】 情緒 領導效能 人際效應 EASI模型

【作者簡介】 羅鳳英，上海行政學院現代人力資源測評研究中心副教授，研究方向為領導心理學。

【中圖分類號】 C933 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2013）10-0034-03

學者們一直以來孜孜以求，想要找到與領導風格、領導行為及領導有效性有關的因素，情緒再一次引起了關注。近來研究越來越重視情緒在領導中的重要性，認為其效應甚至超過了智力。情感在組織中無處不在。情感過程創造并維持了工作動機，它們對包括政治行為、決策和領導在內的諸多組織活動至關重要。在領導者和追隨者的日常社會互動過程中，除了工作相關任務外，領導者也面臨著有效管理情緒的挑戰。

一、情緒與領導過程

領導過程是組織內一個關鍵而復雜的過程，情緒滲透其中。Dasborough等人認為，領導“本質上是一個情緒過程，領導者展示情緒，并試圖喚起其成員的情緒”。情緒智力高的領導者，更能夠管理他們給予他人的印象。追隨者和領導者的情感狀態，也會影響歸因過程。因此，領導者必須能夠調節自身的情緒。例如，他們常常必須要表達正面或對未來的樂觀情緒，而抑制焦慮或悲傷等可能讓追隨者泄氣的情緒表現。他們還必須管理他人的情緒。例如，通過設身處地地理解員工關于變革的情緒，以便變革被接受（Huy，2002）。雖然很早以前就有研究者提出情緒對領導過程很重要的觀點，近期在情緒特別是情緒智力中的最新進展已經引發越來越多關于領導和情緒的研究。

Mayer等人（1997）的情緒智力（emotional intelligence，EI）模型構建在以下四個因素的基礎上：①感知情緒：人們能夠感受到自己的情緒，表達這些情緒，并感知他人情緒；②使用情緒：知道哪種情緒有助于認知有效性并使用它們以達到有效認知的過程；③理解情緒：了解復雜的情緒動力，包括情緒如何能夠轉變（例如，尷尬能夠轉化為憤怒而不是抱歉）；④管理情緒：知道如何調節自己和他人的情緒以達成目標（參見Salovey Grewal的綜述，2005）此外，他們認為，共情（empathy）是情緒智力的一個核心特征。Kellet等人（2002）發現，共情是“通向領導力的兩條途徑”之一，并且共情是領導出現（leadcrship emergence）的一個非常好的預測因子。Wolff等人也發現，共情在領導出現中扮演了一個重要角色。對于管理情緒的領導者而言，共情是一種重要的特質。Pescosolido提出理論認為，共情高的團隊成員更可能參與情緒管理，因而更容易成為領導者。

研究一致確認：領導者的關鍵職能之一是管理群體成員的情緒。這一職能與情緒智力的第四個成分有關，即管理他人情緒的能力。自然，重要領導職能的完整列表包括計劃、組織、控制等。然而，管理團體成員的情緒并非與生產力無關的一個外圍任務，而是領導者影響績效的一條主要途徑。變革型領導尤其強調情緒在領導有效性中的重要性（Ashkanasy Tse，2000）。通過計劃、組織和決策，變革型領導從事了任務領導所從事的許多同樣的職能。然而，與交易型領導依賴獎勵和程序來激勵其追隨者不同，變革型領導能夠在情緒上鼓勵其追隨者。

McColl-Kennedy等人（2002）認為，“變革型領導對挫折和樂觀精神有顯著的直接影響”。這有助于管理者確定應該關注哪些情緒。實現重要目標很少不遭遇挫折事件。Pirola-Merlo等人提出，領導者的工作就是幫助團隊成員應對這些負性事件。事實上，情緒智力的一個關鍵成分是沮喪時安撫自己的能力，或者領導團隊時撫慰那些沮喪的人（Goleman，1995，1998）。研究發現，領導者影響成員對挫折和樂觀的感受的能力，對其績效有很大的影響作用。早期研究已經證明，變革型領導在樂觀上的得分要高于其他類型的領導者（SpreitzerQuinn，1996）。因為變革型領導設置挑戰性的目標，經常處在危機當中，他們必須使其成員確信目標是可以達到的。維持樂觀心情對這種成功的感覺至關重要。McColl-Kennedy等人發現，變革型領導風格與群體成員的樂觀有0.44的結構模型相關。Pescosolido通過對20個不同群體的定性分析表明，領導者處理挫折感的能力，以及創造樂觀感的能力，具有十分突出的重要性。幾個案例顯示，領導者的信心有助于群體成員應對潛在的挫折性事件。因此，可以認為，與挫折與樂觀有關的感受是領導者需要管理的兩個最重要的情緒。

二、情緒與領導績效

是否員工的感受會影響他們的工作績效？這一關系很久以前就引起了研究者的濃厚興趣。許多研究一致表明，在特質性積極情感（trait positive affect）和各種工作績效之間存在強相關。在親社會行為、創造力及決策等方面的研究表明，積極情緒有助于領導有效性。這種關聯也得到了一些實證支持。在一個模擬的管理情境中，高特質積極情感的MBA學生被其同伴和外部觀察者評價為是更好的領導者（Staw Barsade，1993）。在一個實驗室研究中發現，相比處于負性情緒的領導者，擁有積極情緒的領導者其團體在任務中表現得更好，在完成任務中展現出更多的合作，并花費較少的不必要努力（Sy，Co^ te'， Saavedra，2005）。在一個服務領域情境中，領導者的積極情緒與更高的團體績效相關（George，1995）。

雖然研究者強調追隨者在決定領導風格和塑造領導行為中的重要地位，但對追隨者在應對領導中的情緒的研究工作少得多。幾個研究者強調，領導有效性至少部分由追隨者的滿意度和喜愛情緒決定（AshforthHumphrey，1995：CongerKanungo，1987；asboroughAshkanasy，2002）。也有證據表明，追隨者受到領導者情緒展示的影響。領導者的積極情感表達會通過情緒傳染機制調動他人的積極情感，這樣領導者的積極、樂觀情緒會被追隨者效仿，從而產生積極的結果（George Bettenhausen，1990；Hatfieldetal.，1994）。領導者的負面情緒的影響正好相反。

Pirola-Merlo等人（2002）考察了領導者對研發團隊的群體情感基調（通過團隊氣氛來測量）和績效的影響作用。路徑分析揭示，領導對團隊氣氛有一個較大的影響（0.52），這一影響隨之極大地影響了團隊績效（0.71）。顯然，那些有效管理其團隊成員情緒過程的領導者，能對績效有一個大的影響作用。由此可以認為：對團體成員情緒狀態（如挫折感和樂觀感）的管理，是領導者影響績效的一條重要途徑。

三、情緒影響領導效能的路徑分析

正如同心情提供了關于個體自身狀態的信息，情緒表現則給觀察者提供了如何行動的信息。觀察者的行為可能通過推理過程和情感反應過程而受到影響。設想你們早上9點開會，你遲到了30分鐘。一方面，領導的憤怒可能使你意識到他很不高興；你遲到了，這是不合適的（推斷），這可能激發你下次守時（行為）。另一方面，憤怒可能使你不開心，并使你不喜歡你的領導（情感反應），這可能使得你決定以后盡量避免和他碰面（行為）。這兩個機制及其對行為的影響如下圖所示：

情緒即社會信息（emotions as social information，EASI）模型提出，情緒表現（emotionalexpressions）可能通過提供關于情境的相關信息（推斷路徑），或通過影響觀察者的情緒及對于表達者的興趣（情感反應路徑），從而影響觀察者的行為。這些路徑的相關預測力取決于觀察者的信息加工和社會關系因素。

1. 推斷路徑

基于他人的情緒表現，觀察者通常能推斷出關于他人感受、態度、關系定向和行為意向的信息（Keltner Haidt，1999）。這種推斷隨之可能影響觀察者的行為。對某種情緒的推斷隨著情境而改變，但某種情緒會產生基本信息。依據評價理論（ appraisal theory），當一個人的目標受挫時，他會感到憤怒，并會為此責怪其他人（Smith，Haynes，Lazarus， Pope，1993）。當一個人成為憤怒表情的目標對象時，他可能推斷自己做錯了什么，這一推斷隨后可能指導其行為（如道歉、改變做法）。當事情進展順利以及懷抱積極的期望時，人們會感到快樂（Smith et al.，1993）。因此，當一個人成為快樂情緒的展示對象時，他可能得出事情進展順利（推斷），這可能使其保持現有狀態（行為）。當一個人面臨無可挽回的損失，并且具有較低的應對能力時，人們會感到悲傷（Smith et al.，1993）。因此，看到悲傷表情的觀察者可能推斷悲傷者需要幫助，這可能引導他們提供援助。Clark等人（1996）的研究表明，人們會策略性地使用情緒展示來影響他人，諸如表現出悲傷以請求幫助。這可能是有效的，因為觀察者可能推斷出悲傷者需要他人的幫助。

情緒表現也可能影響更具競爭性情境（如沖突和談判）中的行為（Van Kleef等，2004a；Pietroni，Van Kleef，De Dreu，Pagliaro，2008；Van Kleef，De Dreu，Manstead，2006）。在領導研究中，Van Kleef等人發現，工作團隊利用其領導的情緒做出關于他們績效質量的推斷。四人小組一起完成某個任務，在此過程中假定其領導通過攝像機對他們進行觀察。不久后，領導者（一名受過培訓的演員）出現在一個視頻上，提供了標準化的反饋和對團隊的指示，并通過面部表情、語調和身體姿勢表現了愉快或者憤怒。盡管在不同條件下反饋的言辭都一樣，其領導者表現出憤怒的團隊成員推斷，他們表現得很糟糕；而那些領導者表現出快樂的團隊成員推斷他們表現得很好。在一個領導者和追隨者面對面交流的研究中也得到了類似的發現（Sy，Co^ te'， Saavedra，2005）。

情緒影響著我們對領導者的感知。Newcombe等人（2002）發現情緒表現比客觀的信息內容還要重要。在他們的研究中，被試觀看了錄像，其中領導者給予下屬積極的或消極的反饋。每個演員對每個反饋條件制作了兩個片子，其中一個條件是他使用積極的面部表情，另一個條件是使用消極的面部表情。這產生了一致的（如積極的面部表情，積極反饋）以及不一致的（如積極的面部表情，消極反饋）條件。與客觀的信息內容相比，演員的面部表情對觀察者關于演員的領導力的評價有著更強的效應。比起那些使用消極表情的演員，觀察者對那些扮演積極面部表情的演員的評價更高，不管他們提供的是積極反饋還是消極反饋。這一案例中，觀察者所做的潛在假設很可能是：管理者展示的積極情緒代表了對于下屬的良好意愿。該研究也發現了一個非常有意思的效應：給予積極反饋但使用消極面部表情的領導者得到的評價甚至低于那些給予消極反饋和使用消極表情的領導者。這一效應可能是因為我們通常利用身體語言和面部表情作為了解人們真情實感的線索。某些人贊揚我們，但他展現出消極情緒感受的信號，更可能被看作是表里不一和虛偽。

2. 情感反應路徑

領導者的情緒表現也可能通過引發觀察者的情感反應（這些情感反應隨后可能影響觀察者的行為）從而施加人際影響。這種情感反應包括兩種類型：第一，情緒可能通過情緒傳染過程直接從表達者傳到追隨者，包括模仿和輸入反饋（即來自面部、語音和姿勢運動的生理反饋）；第二，情緒表現可能通過它們所傳達的社會意向和關系定向從而影響印象和人際喜好。Clark等人（1991）研究表明，快樂的表情會增加喜歡，而易怒表情減少喜歡，在公共關系和交換關系中都是如此。類似地，其對手表現出憤怒的談判者自己也變得憤怒，不喜歡對手，較不滿意，比較不愿意再次會面；而那些其對手表現出快樂的談判者，自己也變得快樂，喜歡對方，更加滿意，更愿意再次會面（Van Kleef et al.，2004a，2004b）。擁有憤怒的領導者的工作團隊自己也會變得憤怒，并會對領導者產生負面印象；而擁有一位快樂的領導者的團隊，會變得快樂，并形成對領導者的積極印象（Sy et al.，2005）。

在特殊的情境中，這種情感反應能夠高度預測行為。一個關于沖突的研究揭示，由憤怒表現引發的負性情感反應（如想要報復）能產生競爭和報復行為（Van KleefCo^te’，2007）。類似地，一個關于政黨聯盟形成的研究表明，被試不喜歡表現出憤怒的黨派，這通常使他們將其排除出外（Van Beest，Van Kleef，Van Dijk，2008）。

領導者可能通過各種方式影響其追隨者的感受（e.g.，George 2000）。如George等人（1996）斷言：“那些自己感到興奮、熱情和充滿活力的領導者，很可能同樣地激發他們的追隨者；同樣，那些自己感到煩惱和懷有敵意的領導者，很可能負面地激發他們的追隨者。這一觀點在變革型領導文獻中得到了明顯的證明。變革型領導使用強烈的情感來喚起其聽眾的類似感受（e.g.，Conger Kanungo 1998）；或者通過使用符號來培養和塑造其下屬的情感喚起（e.g.，Ashforth Humphrey 1995）。一些證據也支持了領導者在情感和情緒產生中的作用。如Fitness（2000）觀察到，什么激怒了人們，取決于他們的組織地位。對低權力的工作人員（例如，追隨者）來說，憤怒是被更高權力的人（例如，領導者）不公正對待的結果。如果來自上面的冒犯包含屈辱，低權力的人對冒犯者會感到中度到高度的憎恨。Lewis （2000b）在實驗室研究中發現，比起觀察到領導者表達悲傷或無情緒的追隨者，看到領導者表達憤怒的追隨者感到更加緊張、更不輕松。此外，他還發現，比起觀察到領導者表達憤怒或無情緒的追隨者，看到領導者表達悲傷的追隨者，感到不太熱情，并且更加疲勞。

3. 中介因素

推斷和情感反應過程都會激發對情緒表現的行為反應，兩者相互區別，但又相互影響。它們的相關預測力受到信息加工和社會關系因素的調節作用。

EASI模型的一個核心假設是，情緒提供了信息。因此，情緒的效應取決于觀察者對這些情緒所展示信息的加工動機和能力。信息加工越充分，推斷的預測力越強；反之，情感反應的預測力越強。Van Kleef在一個領導研究中發現，擁有高素質性（dispositional）信息加工動機的下屬，當其領導者表現出憤怒時會表現得更好，因為他們從這種憤怒中推斷他們的績效不理想（推斷）；而擁有低信息加工動機的下屬，當其領導者表現出快樂時，會表現得更好，因為這使他們感覺良好，并得到一種積極的印象（情感反應）。

推斷和情感反應的相關預測力還依賴于社會關系因素。這些因素包括人際關系的性質、流行的文化規范（如“展示規則”），以及表達情緒的方式（如直接對人VS對事）。這些因素影響對象所感知到的情緒表現的適宜性，隨后影響其行為反應。研究發現，對不適宜的情緒展示，對象有較強的情感反應。在Van Kleef等人（2007）的研究中，當憤怒被認為是適當時，談判者對憤怒（相對于無情緒）的對手做出讓步；而當憤怒被認為是不適當的時候，他們會反擊（特別是在他們擁有較高權力時），因為它違反了展示規則。

四、結論及未來研究展望

對群體成員情緒的管理是領導過程的一個重要部分。許多證據表明，體驗和表達積極情緒往往能提升領導效能。為了鼓舞和激勵員工，領導者必須對自己的情緒進行調節（即使遇到很多煩心事），以達到有效的工作。

情感為什么會在組織中起作用？研究表明，這是因為員工都不是孤立的“情緒孤島”。相反，他們把自己的全部特性都帶入工作中，包括他們的人格特質、情緒和情感。因此，了解這些情感如何運作并影響領導效能，對于領導者了解工作如何做以及如何做得更好是十分必要的。

EASI模型提供了一個了解情緒的人際效應的框架。該模型提出，每種情緒都傳達了特定的信息。情緒表現通過推斷與情感反應過程施加人際影響；信息加工和社會關系因素對于以上兩個過程起著決定作用。依據當前的分析，不論對象是否準確地感知到情緒表現，他們對情緒表現應做出類似的反應，但這需要進行實證研究。另外需要考察的一個相關問題是，人們如何理解模糊的或混合的情緒表現。

總體而言，在情緒和領導方面的研究工作正在成為一個激動人心的領域，它將使我們更好地認識到：領導意味著什么，以及領導怎樣才能有效。但這一領域還需要進一步研究，這樣我們對這兩個領域交集的認識才能得以深化。

責任編輯：周振國