可操作的企業文化

孟慶祥（財經作家）

可操作的企業文化

孟慶祥（財經作家）

通常假定人性惡的方式管理比較容易落實，但卻是次一等的方案；假定人性善當然是一種更好的管理方式，但執行起來困難多多。文化就是這樣一種辯證法，能夠統一落實到可操作層面，它就是一個很實際的東西，勝過具體的管理規章制度。

企業文化被認為是非常重要的，同時也是虛無縹緲的。企業文化并不是條文規定的條條框框，而每個企業的員工知道思考和做事的基本準則和方式，這就是企業文化。

大家都知道企業文化重要，終因缺乏可操作性，只能順其自然，水到渠成，而且一個公司一旦形成了文化定式，想改變它非常困難。這也是公司難于跨界和轉型的重要原因，一個公司眼睜睜看著自己的行業衰退，也無法轉到相近的行業，多數情況下，并非不能獲得核心技術，而是公司很難適應新行業的玩法。

公司文化被認為是軟性的，不能立竿見影的東西。所以，當公司遇到經營困難時，首先采取的措施就是砍產品、裁人，如果有人說要改變公司文化，一定會被認為是迂腐的，不切實際的。

《紐約時報》暢銷書作者羅杰·康納斯和湯姆·史密斯的《引爆責任感文化》改變了這個看法。如果僅僅看看書名，讀者會認為“又是一本談論文化的軟性書籍，解決不了實際問題”。這種看法很可能讓讀者錯過翻閱這本書的機會，實際上，這是一本非常注重實用性、可操作性的商業思想書。

它并不像學院派的教科書，翻來覆去的強調文化多么重要，反復論證這一復雜的概念，而是直接擊中公司文化的主題——怎么操作？其情形就好比一位股民去聽炒股講座，第一位滿腹經綸講各種股票理論，不講實戰。第二位，直接講如何操盤。作為股民，你喜歡哪一位？

所以，我稱這本書為可操作的企業文化。作為美國的財經作家，在行文上也采用了流行的寫法，即提出一個框架，然后將各種思想、操盤方法裝到框架之中。

在這本書中，作者提出了一個“績效金字塔”的概念，這個金字塔共有四層，最上層就是你要實現的目標，它是定義、牽引文化的源頭。

接下來的一層是能產生目標的行為，即什么樣的行為方式才能完成這樣的目標，比如開個飯館，你希望增加回頭客，那么什么樣的行為方式才能產生更多的回頭客。因為不管什么樣的公司，其最終績效都是人們的行為方式決定的。

然后，作者認為指導行為只有目標牽引是不夠的，而且是不系統的，一個公司的問題包括正確的行為理念，行為理念又會驅動公司設計各種各樣的行為方式。最底下的一層，作者叫做經歷，或者叫樣板，即所有的行為、理念都盡量通過示范、修正、學習的方式讓員工掌握。

雖說叫《引爆責任感文化》，但整本書的立足點是文化的操作或者干脆叫操盤，就是可執行性，文化的重要性之類的幾乎是一帶而過，書中甚至很少出現“企業文化”這樣的字眼。像我這種閱書無數并且也寫過好幾本書的人來說，一看就知道作者的用心，他們試圖給讀者提供一點真材實料，而是虛無縹緲的噱頭，這正是這本書的可取之處。

我最近在給公司做內部培訓時，提出一個原則就是公司內部培訓光對員工說好是不夠的，一定要對員工有用，一定要對公司有用。培訓市場十個培訓九個詐，但是，大部門培訓用戶都會熱烈歡迎。我們不是商業培訓，而是公司內部培訓，一定要實在在在。就像蟲草，價格炒到比黃金還貴，而且都是顧客自愿購買，但是，實際上這個東西沒有用。培訓也是類似的，學員參加培訓只是因為他認為這門課程聽起來好像有用。

作者：羅杰·康納斯 湯姆·史密斯出版社：浙江大學出版社定價：42元

你縮減了成本，優化了流程，并采取了其他措施以提高公司業績，然而你想要實現的業績目標仍然難以實現，或者即便實現了也難以維持。如今康納斯和史密斯以一種令人信服的方式將其一語道破：是你的企業文化有問題！這不是一本以“過家家”的眼光看待企業行為的書，相反，它為你提供了文化管理工具，將這些工具運用于你的企業中，你便能收獲驚人的效果。

——索尼公司副總裁 克里斯托弗·福西特

有了這樣一個目標，如何行動，如何鑒別培訓科目是否有用？這就是一個行為或者操作方面的問題。

我又提出這樣的一個原則：凡是有科學含量的科目，大多數都會列入大學科目，否則要么就是特別細的細分市場。比如，MBA會講營銷，但不會講怎么營銷，要么就是偽科學，例如各種各樣的勵志課程。接著，根據這些原則，集體討論、篩選課程，再經過實踐環節修正、反饋，一套較為行之有效的內部培訓體系就建立起來，并且能形成良性循環。

公司文化的作用并不是裝門面的，文化的改變有時會導致公司的徹底失敗。某公司換了大領導之后，極端忽視、蔑視基層員工，多年以以來形成的習慣和習俗一下子被打破，公司一年招400人，辭職600人，根本留不住人。一年之后，業績開始下滑，公司應付這種局面的方法就是更嚴厲的考核，給基層更大的壓力，然而領導無方。這樣的公司如何在市場上競爭？這是文化失敗的真實案例。

所以，公司的文化絕對不是虛無縹緲的，可有可無的，甚至它也不是所謂軟性的潛移默化的東西，而是實實在在影響公司競爭力的存在。海底撈只是一個火鍋店，但是他的文化是努力挖掘人性中善的一面，于是形成了熱情、喜氣，具有向心力的文化氛圍。

有一個公司老板問我在公司中到底是民主好還是集中好，嚴厲好還是和善更好？我說，通常假定人性惡的方式管理比較容易落實，但是這是次一等的方案。假定人性善當然是一種更好的管理方式，但是，在執行起來困難要多很多。文化就是這樣一種辯證法，能夠統一落實到可操作層面，它就是一個很實際的東西，勝過具體的管理規章制度。