現階段地域性醫藥商業企業競爭策略分析

劉 杰

(東北制藥集團供銷有限公司，遼寧 沈陽 110023)

我國醫藥流通企業由于大多數脫胎于傳統的各級國有醫藥批發公司或藥店，少數民營藥企也是通過模仿國有藥企經營模式而逐步發展壯大起來的，長期存在分散競爭狀況，造成企業數量過多、規模小、惡性價格大戰不斷、醫藥分銷企業技術創新能力不足的弊端。為此，商務部在“十二五”藥品流通規劃綱要中提出:未來5年將完善準入退出機制，嚴格控制藥品經營企業數量，同時鼓勵藥品流通企業兼并重組，提高行業集中度。綱要中提出了“洗牌”目標:到2015年，形成1～3家年銷售額過千億的全國性大型醫藥商業集團，20家年銷售額過百億的區域性藥品流通企業;藥品批發百強企業年銷售額占藥品批發總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上;還將加大基層藥品流通網絡的建設，鼓勵農村藥店的發展。兼并重組的實際意義更多的是區域的銷售終端，是在終端網絡里的競爭;另外，競爭會越來越激烈，導致企業利潤空間越來越小。在此，擬從醫藥行業兼并重組的視角，分析地域性醫藥流通中中小企業的應對措施。

1 市場定位應深入和細化終端

醫藥批發企業是醫藥流通市場上的主力軍，醫藥零售企業的任務是把藥品轉移到消費終端。醫藥商業企業的存在是基于全國的生產廠家不可能把自己的產品直接銷售到各個終端環節的現實，而且兼并重組后藥品生產企業和藥品銷售終端也不可能只被幾家大的集團公司所掌控，形成絕對壟斷。醫藥企業的未來發展方向將是扁平化模式，從工業到商業，從商業直接到銷售終端，市場競爭要求中間環節必須縮短，這樣才能提高效率和降低成本，也能從客觀上實現藥價的降低。從醫藥商業企業的角度來看，長期以來的經營慣性導致其沒有核心競爭力。而對于醫藥制造企業，網絡優勢是商業企業的核心競爭力。終端配送和服務能力是未來醫藥商業公司生存和發展的首要條件，尤其是基本藥物制度的廣泛實施，將真正考驗商業公司的配送和服務能力。

2 集中優勢資源推進專一化戰略

醫藥商業企業應努力做好細分市場工作。首先，從市場范圍來說，要定位準確，在目標市場里精耕細作，包括醫療終端、批發終端、零售終端的醫藥終端。隨著醫藥衛生體制改革的深入推進，醫療服務界限更加清晰，一、二、三級醫院之間具有明顯的差異性。在選擇做好終端目標后，假如服務企業不具備針對各個類型終端面面俱到的條件，就應選擇一個自己的強項作為主攻方向。另一方面，如果能打造一個細分市場的優勢，形成相對壟斷的核心競爭力，在這個市場版塊就能形成絕對的優勢，容易獲得高額的利潤。

3 調整企業的經營思路及經營措施

醫藥商業企業應著力提升銷售占比大的品牌產品的銷售量，確保銷售額大的品種尤其是品牌品種的合理利潤。因此，應加強銷售的品類管理。對于品牌流通品種品類，在新的醫藥環境下又分為管控品牌品種和非管控品牌品種。管控品牌品種的銷售重點在于市場渠道的歸攏和價格維護，利潤率和利潤有持續穩定的保障，商業公司需要提供更好的營銷和配送服務;非管控品牌品種，尤其是品牌流通性越好的品種，可仍然保持原有的營銷模式，低價銷售和調撥輔助，利潤低或沒有利潤，其目的逐步演變為向下游客戶提供更多優惠來維系彼此間的紐帶關系，達到其他利潤品種連帶銷售的目的。對于普藥流通品種品類，加強與品牌企業非品牌的二三線產品的合作是目前醫藥商業公司銷售的新變化，同時利潤要求也在不斷提高。這時醫藥商業公司對合作廠家的渠道歸口性就有一定要求，因為市場容量是一定的，渠道鋪貨太寬就會造成商業渠道間的過度競爭，從而導致價格競爭、利潤降低。對于政策招投標指定配送的產品品類，配送資格的獲取至關重要，其次才是下游醫院及基層醫療機構的勾標工作，而下游客戶最后選擇從該醫藥商業公司進貨，主要還在于醫藥商業公司的銷售和公關能力。對于代理品種類，它一般屬于高毛利類產品，代理產品的渠道可控和價格維護都由醫藥商業公司掌控，應不斷完善和建設相對應的市場資源和營銷配置，實現更高的利潤。

4 抵御外來競爭力量

競爭有“三要素”，品種、價格、服務，品種和價格是市場競爭的根本，客戶關系和服務是競爭的有力保障。未來醫藥商業公司將憑借高品種滿足率來實現規模經濟，因此與品牌供應商進行營銷聯盟，品牌產品的滿足和主推更多的贏利品種缺一不可。品類劃分的策略原則就是從公司整體經營的戰略層面考慮和制訂，在品類劃分的策略原則基礎上再進行有效的細分。醫藥商業公司在日常品類管理工作中，必須成立專門的品類管理機構，出臺具體品類管理的指導性管理辦法，從根本上進行強力的推進和管理。

價格包括采購價格和銷售價格。采購價格涉及采購成本問題，要建立一個監測采購價和銷售價的市場信息反饋體系。大廠大牌品種利潤空間小、價格透明度高，小廠小牌品種則充當了主要的盈利角色。銷售企業需要按品種比例設計產品包的價格水平，實現銷售額和利潤的雙贏。銷售定價直接決定交易量，但整體價格水平是否接近市場均衡水平，還在于采購力和公司對利潤的預期。因此，應實現采購思路的轉變，要按采購優勢、配送優勢、銷售優勢的新方法，以市場為導向，變過去的以采定銷思路為以銷定采的思路。采購定價產生利潤預期，銷售定價則使利潤實現。銷售價格可以采取組合定價策略，具體策略原則:沖鋒產品，價格高度透明，實行略低價格策略，用沖鋒產品占領市場，獲取客戶的認可和信任，營造低價企業的良好形象，大大降低客戶的心理價格門檻;盾牌產品，價格終端不是太熟悉，客戶又不太在意，渠道競爭稍緩但有一定市場容量的產品，可實行市場中等價;功勛產品，實行相對的高價，是公司的利潤產品，可保持渠道的相對專控狀態，實行區域保護，在市場上保證一定的規模銷量;在服務方面，需要跟蹤服務，擴大現有市場占有率。服務基本體現于態度和效率兩個方面，要確保和提升公司運營流程的效率，關鍵在于抓住秩序和集約兩條綱要。

另外，企業如果能從差異化經營的角度實現自己的特色，也是參與競爭的有效手段。實現差別化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是，公司在幾個方面都有其差別化特點。隨著信息化進程的加快，醫藥電子商務必將是未來醫藥企業增強核心競爭力的手段之一。

5 向管理要效益

首先，要做好人才管理。管理者在人力資源配置時要防止兩個極端，一是人海戰術，一是減員降薪策略，而最常見的則是容易從一個極端走向另一個極端;要注意調整組織架構、激勵政策，調動整個團隊的積極性。其次，要控制好資金鏈。目前，對于大中型醫藥商業公司，銷售能力越強，應收賬款規模越大，資金鏈就越脆弱。因此經營者對賬期的控制必須嚴格而有力，處理不好，可能造成兩個層面上的資金風險:一是資金的絕對風險，即貨款成為呆死賬;一是資金的相對風險，即資金鏈中斷無法向上游供應商及時付款。要將抓好資金回籠與抓好銷售放在同等重要的位置上，絕不可顧此失彼。再次，應做好采購成本和運營成本的控制。企業必須抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小成本費用。

6 結語

總之，醫藥商業集團公司的競爭能力最終反映在對藥品市場的把握能力和獲得客戶持續滿意度。未來的醫藥市場將是強者愈強，弱者愈弱。每個公司都有其生存之道，要積極地向同行學習，發揚優點，克服或回避缺點，與時俱進，提高自身的核心競爭力。