打造中國“華納”

華誼兄弟公司是國內為數不多的戰略清晰、全產業鏈布局最早的影視娛樂巨頭，其全產業鏈布局的價值會逐步顯現

盡管《1942》票房低于預期，但華誼兄弟仍在創造新紀錄——全年總票房20億元——這一天是2012年12月27日，這個數字再次刷新了民營電影制作公司年度總票房紀錄。

2012年華誼生產了《畫皮2》、《LOVE》、《1942》和《十二生肖》等七部電影，單片票房全部過億。當年11月，華誼和院線的談判取得初步勝利，一旦票房超過3億元，和院線的分成將從43：57提升到45：55——如果再來一部《畫皮2》，華誼將從院線手中多拿走860萬元。

同時，圍繞著華誼的高度“明星依賴癥”、收益不穩定等詬病也在繼續。華誼離心中最佳商業范本美國華納和迪士尼，究竟還有多遠？

不玩“數星星”

時光回轉到1994年，華誼兄弟僅僅是一家出版美食小冊子的廣告公司，那一年，王中軍騎著自行車上班；1996年，王中軍“借雞下蛋”完成了中國銀行1.5萬家營業點CI標準化設計，挖到的第一桶金足足有4.5億元；1997年，王中軍因為曾經同事的一番話，決定進軍影視業，從此開始了一個巨大影視帝國的不斷打造；2009年，王中軍、王中磊站在一起，為華誼成為中國第一家上市的民營影視公司舉杯慶祝……

如今，華誼兄弟傳媒集團擁有電影、電視、經紀三大板塊業務，并按照“內容+渠道+衍生品”的思路，逐步擴張的綜合性娛樂影視集團。華誼兄弟董事長王中軍在多個場合表示，華誼兄弟的最佳商業范本是美國的華納和迪士尼。

但是，也不斷有業內外人士批評華誼兄弟的成功，是利用了人們“數星星”的心理。

資料顯示，自2009上市以來，華誼兄弟在資本市場的表現，也一直與明星動作息息相關：2009年11月，李冰冰憑《風聲》金馬獎封后，華誼兄弟股票應聲漲停；2012年初，馮小剛微博撒嬌，聲稱“要和電影分手”，華誼兄弟股票市值3天內蒸發3.2億元；2012年11月《1942》叫好不叫座，股價再次暴跌……

而華誼兄弟似乎早就厭煩在“數星星”中沉浮了。華誼兄弟公關部工作人員告訴《新商務周刊》記者，“華誼兄弟整體業務不會依賴單個藝人發展”。

王中軍、王中磊兄弟曾不止一次在不同場合提出，要完善公司的產業鏈，把華誼兄弟打造成一個綜合性娛樂集團。在現有業務方面，華誼兄弟將在統一平臺的整體運作下，將電影、電視劇制作發行業務與藝人經紀服務進行整合，使之產生協同效應。

在對外擴張上，華誼兄弟為完善產業鏈先收購了華誼兄弟音樂，開展音樂業務；參股掌趣科技，涉足手機游戲；引進Hello kitty娛樂公司進軍動漫；又與史玉柱合作進軍網游；花巨資打造的華誼兄弟文化城，欲建中國迪士尼樂園……

北京大學中國品牌研究中心主任王齊國認為，華誼兄弟這些年的快速成長得益于中國文化產業發展戰略的確立。在運作方法上，華誼兄弟借鑒美國影視產業的運營模式是值得肯定的。華誼兄弟通過電影產業全產業鏈打造，甚至超過了美國的電影公司，這種模式也將引導華誼兄弟走得更遠。

為了完善人才造血機制，2011年，華誼兄弟又推出了旨在培養新導演的“H計劃”，一口氣簽下11名新導演，其中包括創造了票房奇跡的《畫皮2》的導演烏爾善。王中磊當時聲稱“H計劃是華語電影的一次新浪潮，是華誼兄弟打造國產電影多元化未來的正式行動”。年底巨制《1942》亦體現了華誼兄弟在電影制作上勇敢的嘗試，似乎是王中磊所說的“國產電影多元化”的一個有力詮釋。

一年以來，華誼兄弟認為“H計劃”實施順利，幫助公司打通了電影人才命脈，并推出經得起時間考驗和民族反思的電影精品。

《新商務周刊》記者亦從華誼兄弟得到證實，2013年，華誼兄弟沒有提出新的培養新人的措施，仍以“H計劃”為主。

電視劇工業化

華誼兄弟電視劇制作采取制片人工作室形式，將一些優秀的制片人匯聚到旗下，建立了制片人工作室，充分授權，獨立進行電視劇項目運作。而華誼兄弟義務為其提供資金、營銷、法務等支持，還包括促進工作室之間的融合。

華誼兄弟上市之初，王中軍便喊出了“電視劇工業化”的口號。而真正將這個口號變為現實的是華誼兄弟電視劇事業部的總經理楊善樸。在當時，王中軍的這一口號也著實讓他痛苦了一番。

幾乎每天晚上5點左右，楊善樸的手機都會收到一條短信，內容是各個衛視的收視率排行，就好像股市的升跌，讓他算計出手的時機。來自專業機構的報告，每周都會放在他的案頭，他不僅要求自己知道，更要求其他制片人也要研究這份報告，“制片人一定要搞清楚每家電視臺在播什么，喜歡播什么，它的觀眾群、受眾群是怎么樣的，否則你的戲就很難賣出去”。

“歸根結底，電視劇是一個文化創意產業，投資、生產、銷售任何一個環節都沒有工業化參照指標，感性永遠大于理性。所以可以稱之為一個特不靠譜的行業。唯一靠譜的可能是數據。所以上市公司的基本原則，比如工業化原理、會計準則、各項法規制度，用來套我們所在的行業是不靠譜的。怎么來解決這個問題呢？這是一個十分殘酷的過程。”楊善樸在一次接受時尚雜志《芭莎男士》采訪時說。

據了解，2009年楊善樸接手華誼兄弟電視劇事業部后，確定了穩中求進的方針，先把風險控制提上首位，將風險大的項目全部取消，其次才去追求報表的數字增長。這種穩健的策略使得2009年華誼兄弟電視劇的成績并不突出。

華誼兄弟電視劇有一個“三年規劃”：2010年是產量年——保持在每年五六百集的產量并穩步增長；2011年是質量年——提升華誼兄弟電視劇的整體水準；2012年是品牌年——要出幾部真正有影響力的品牌大戲，比如熱播電視劇《夫妻那些事兒》，網絡點播僅第一季度就突破16.2億人次。

2011年，華誼兄弟電視劇創造的利潤成為公司半壁江山（產值4億元、利潤1.2億元）。雖然2012年國內電影票房極有可能使得華誼兄弟電影的利潤再次超過電視劇，但兩者難分伯仲的格局已經形成，華誼兄弟一直夢想的娛樂帝國的雛形，已現端倪。

2013年，楊善樸不再追求產量的提升，相反會減少。如果說他的第一個三年計劃的關鍵詞是“成長”，那么他給明年開始的第二個三年規劃的關鍵詞是“創新”，經過第一個三年打基礎、練內功的過程，華誼兄弟電視劇產品必然會像華誼兄弟公司在資本運作和結構模式對中國文化產業所顯現的創新引領作用一樣，在中國電視劇市場彰顯出強者風范。

從好萊塢借鑒3.0模式

藝人經紀模式是華誼兄弟早期的三大盈利模式之一，在華誼兄弟發展過程中起到重要作用，但是由于華誼兄弟經紀人權力過分集中，導致藝人經紀業務曾遭受過團隊式離開的風險。

2005年時任華誼兄弟副總、藝人經紀公司總經理的王京花、胡軍、夏雨、佟大為等藝人出走，給華誼兄弟造成較大震動。對此，華誼兄弟總裁王中磊對經紀團隊制度進行了改革，核心是設定明星的收入所得與經紀人無關，并將經紀公司權力分拆，授權給三個平行副總裁。同時，將制作權力下放給制片人，以制衡經紀人的權力。

華誼兄弟一改此前由某個經紀人管理一大批藝人的經營管理方式，開始根據每個藝人的特性組成一個個小團隊，有針對性地進行點對點工作。華誼兄弟副總裁胡明表示，華誼兄弟內部從2005年圍著藝人轉的“1.0保姆式經紀”，即藝人讓干什么就干什么，走向了“策劃定位的2.0模式”， 即給藝人大體做一個定位規劃，然后為其尋找機會。

目前華誼兄弟將模式升級到“因他成案的3.0模式”，即完全根據每一個藝人的風格打造一個電影。

“這種3.0模式從好萊塢借鑒而來。好萊塢把這樣的藝人經紀模式稱為‘兜案子’，在這種模式中，由版權部根據藝人、編劇、導演組合好團隊，然后去游說投資。”胡明介紹說，“每一個藝人都被分配在一個量身定做的組里，每個組都由大經紀人、小經紀人、藝人助理、企業宣傳人員組成。”

這樣做無疑有兩個好處，一則能夠防止第二個“王京花”帶走一大批明星的事件發生；再是能夠給藝人更大的空間和機會，留住他們并且充分發揮他們的能力。

然而，制度總有不完美的地方。周迅、黃曉明、李冰冰的離開讓華誼兄弟又陷入了明星流失恐懼癥。北京大學文化產業研究院副院長陳少峰認為，華誼兄弟在選擇藝人方面應該根據自己的定位，多簽約一些娛樂性強的演員，對已經擁有的這種特質藝人要盡量留住，不要讓資源流失。

胡明對記者坦言，由于進入到這個行業的熱錢特別多，明星的演出價格不斷攀升，一線明星紛紛獨立成立工作室已經成為趨勢。這與目前國內電影產業的發展階段有關。

“但是最終會像美國成熟的影視產業那樣，明星將隨著產業成熟、市場理智回歸到專業分工下的大影視娛樂公司旗下。”一位業內分析人士說。

王齊國認為，明星名人在影視產業發展中是第一資源，沒有這種資源，影視產業幾乎不可能成功。華誼兄弟的經紀人模式已經成為國內影視明星經紀的典范，只有經紀人階層的真正出現，影視產業乃至整個文化產業才可能健康發展，長足進步。

“拿來主義”靠得住嗎？

王中軍曾經提到，自己很多想法都是照搬國外：“在中國做生意很簡單，只要你認真執行‘拿來主義’，依照中國國情和自己的經濟實力走歐美走過的發展道路就行。這個階段不可能被跨越過。”

當年拿到中國銀行營業點CI標準化設計的單子，就是王中軍一次成功的“拿來主義”實踐。

不僅銀行營業點的CI標準化設計，王中軍許多東西都是從國外照搬過來的，像是好萊塢模式的制片方式、文化城的投資。王中軍心中最佳的商業范本是美國的華納和迪士尼：有核心競爭力，垂直完整的產業鏈布局，有品牌價值。向著這個方向努力的華誼兄弟要全面整合影視娛樂產業鏈，打造全方位的娛樂帝國。

對華誼兄弟打造中國的華納和迪士尼的愿景，也有人提出疑問：華誼兄弟自身條件和國內社會發展狀況，具備誕生巨型娛樂帝國的條件嗎？

“華誼兄弟擅長的電影制作向來是電影產業鏈上游風險最高的一環”，華興資本執行董事黃勝利接受《中國經營報》采訪時說“中國影業公司不具備成熟穩定的多渠道盈利能力”。漢能投資集團副總裁李華兵也表示：“華誼兄弟的業績不可能有太大增長，這是整個行業的發展規律。”

宏源證券的券商分析師認為，華誼兄弟作為影視板塊龍頭，是國內為數不多的戰略清晰、全產業鏈布局最早的影視娛樂巨頭，其全產業鏈布局的價值會逐步兌現業績。

……

“回歸到自己擅長的娛樂電影+廣告植入方式，而不是各方面都去嘗試。現在華誼兄弟已經過了嘗試的階段了，應該在一個方向上擴展深度和廣度。”陳少峰認為相對于其他影視公司，華誼兄弟在全產業鏈打造方面還是比較成功的。

華誼兄弟現在面對的問題是：產業鏈缺少連貫性的品牌和線索貫穿之中。

雖然國內的電影公司都力圖實現全產業鏈，但真正具備將鏈條上端資源延伸向下游的能力的卻寥寥無幾。華誼同樣面臨產業鏈各個環節之間少有關系，前期策劃未有全局性的思考，作品中缺少提煉等因素，“像迪士尼那樣，出了電影就可以直接去做同題材的電視劇和主題公園”還需要時間。