星晨急便：殤于管理

陳平試圖借馬云之手完成一場(chǎng)宏大的拼圖游戲，但他忽視了“云快遞”，不僅需要充沛的資金，更需要精細(xì)化的管理

在經(jīng)歷了幾年大躍進(jìn)式發(fā)展后，中國近萬家快遞企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了洗牌期。這些快遞企業(yè)尤其是民營快遞企業(yè)不僅控制了九成左右的同城業(yè)務(wù)，還占據(jù)了異地業(yè)務(wù)的半壁江山，但他們的日子卻并不好過。那些管理水平不高、規(guī)模小、資金少的企業(yè)很難與各大快遞巨頭抗衡，即便模式再好，也無法抵擋“病來如山倒”的頹勢(shì)。星晨急便的失敗就是一例。

連星晨急便創(chuàng)始人陳平自己也沒有想到，這場(chǎng)敗局會(huì)來得這么快。才3年時(shí)間，他搭建的致力于服務(wù)電子商務(wù)物流配送的“云快遞”平臺(tái)就散架了。而支撐這個(gè)平臺(tái)的頂梁柱是電商大佬馬云。

2012年3月5日，陳平發(fā)了一條短信，從此“人間蒸發(fā)”。這條短信在微博上轉(zhuǎn)得很火：“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了。現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個(gè)多月沒有工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請(qǐng)大家一起承擔(dān)，在此，真誠地向大家說一聲：對(duì)不起了。”

正如陳平的短信所言，很多媒體將星晨急便的敗因歸于資金鏈斷裂或加盟模式落后，而筆者認(rèn)為，管理不善才是星晨急便的桎梏。

借雞不生蛋

擁有20年快遞業(yè)經(jīng)歷的陳平戰(zhàn)略眼光極好。早在2008年金融危機(jī)爆發(fā)前，他就意識(shí)到未來是“TO C”時(shí)代，快遞企業(yè)需要從B2B向B2C和C2C業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。在2009年星晨急便二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，陳平又意識(shí)到電子商務(wù)崛起會(huì)帶來巨大的落地配送需求，于是提出“云快遞”構(gòu)想。事后的行業(yè)發(fā)展都證明，他的判斷是對(duì)的。

不過今日看來，陳平的“云快遞”模式，其實(shí)就是一場(chǎng)拼圖游戲。中小快遞商以加盟模式加入星晨急便，可以在星晨急便的平臺(tái)上拿到配送任務(wù)，完成各自的配送任務(wù)后，獲得服務(wù)費(fèi)收益。但這個(gè)模式有個(gè)前提，就是星晨急便自身必須獲得巨量而穩(wěn)定的訂單。陳平想到了淘寶，并說服馬云分兩次注資7000萬元。

陳平本人在業(yè)內(nèi)的知名度和馬云的號(hào)召力，讓星晨急便一開始運(yùn)行得還不錯(cuò)。很快在北京、天津、上海、山西、河北等地建立眾多直營中轉(zhuǎn)站，鼎盛時(shí)期吸納了200多家加盟商。因?yàn)椋霸瓶爝f”聽上去很美好。但是對(duì)行業(yè)稍有了解的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的破綻或者運(yùn)營難點(diǎn)所在。

首先，是資金問題。按照中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇的研究，一個(gè)加盟模式的快遞商要想在國內(nèi)生存，至少需要3億左右的初始投資。如果是做直營模式，沒有八九億下不來。但陳平的自有資金加上馬云的初始投資，至多不過1.5億，“小馬拉大車”的局面從一開始就注定了。

其次，快遞公司最核心的資產(chǎn)是網(wǎng)絡(luò)和倉庫。云快遞這種模式，本質(zhì)上是一種重資產(chǎn)模式，對(duì)于資金的占用非常大，特別是倉儲(chǔ)端。在當(dāng)下中國，尋找好的倉儲(chǔ)設(shè)施也是所有物流商的難點(diǎn)。倉儲(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是拿優(yōu)質(zhì)地塊的競(jìng)爭(zhēng)。但以陳平的資金能力，拿地自建倉庫幾乎是不可能的。

陳平的網(wǎng)絡(luò)有限，主要分布在華北地區(qū)，不可能在短期內(nèi)形成一個(gè)覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)，于是他想到了并購。2011年，星晨急便與鑫飛鴻快遞公司合并，商號(hào)為“星晨急便·鑫飛鴻”，規(guī)模一下達(dá)到“擁有運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心150多個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量3800多個(gè)”，主要為企業(yè)及電子商務(wù)客戶提供國內(nèi)小件包裹速遞服務(wù)。急速擴(kuò)張讓星晨急便一夜間變成個(gè)巨人，但是管理能力并沒有水漲船高。

鑫飛鴻快遞董事長鄧飛浪坦言，與陳平的合作讓他焦頭爛額。名義上，是星晨急便整合鑫飛鴻，但實(shí)質(zhì)上，運(yùn)營網(wǎng)點(diǎn)等資產(chǎn)又多數(shù)來自鑫飛鴻。這種扭曲的結(jié)構(gòu)很難產(chǎn)生高效嚴(yán)格的管理。當(dāng)這樣一家新快遞公司開始經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，外界很快發(fā)現(xiàn)這家公司管理極其混亂，投訴率極高。

更為要命的是，加盟商發(fā)現(xiàn)，這家號(hào)稱服務(wù)電子商務(wù)配送的企業(yè)，拿到的訂單多數(shù)與電子商務(wù)配送無關(guān)，多數(shù)是普通包裹COD（代收貨款，又叫貨到付款）業(yè)務(wù)。

于是，“云快遞”模式中最致命最關(guān)鍵的一個(gè)問題浮出水面：馬云究竟能給陳平多大支持？業(yè)內(nèi)眾所周知，淘寶采用推薦物流的方式，目前尚無一家企業(yè)能壟斷淘寶配送業(yè)務(wù)。對(duì)于馬云而言，云物流不過是放水養(yǎng)魚，優(yōu)勝劣汰。能不能虎口奪食，要看陳平自己的本事。

所以，陳平所謂背靠馬云，專門為電子商務(wù)配送量身打造的“云快遞”，最終是一個(gè)虛無縹緲的童話。試圖借他人之手完成一場(chǎng)宏大拼圖游戲的陳平，最終無可奈何花落去。

理想主義

陳平在快遞業(yè)摸爬滾打20年，或許他太自信，導(dǎo)致他習(xí)慣孤注一擲，甚至違背商業(yè)規(guī)律。

2008年擔(dān)任其哥哥陳顯寶創(chuàng)辦的宅急送總裁期間，陳平曾主政宅急送的轉(zhuǎn)型。“其作風(fēng)非常激進(jìn)，總是要在驚濤駭浪中強(qiáng)行調(diào)頭。”宅急送高管如此評(píng)價(jià)陳平。

宅急送成立于1994年，以上門遞送包裹為主要業(yè)務(wù)，曾經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞企業(yè)。在2004年的時(shí)候，宅急送的總資產(chǎn)就超過2億元，年貨物周轉(zhuǎn)量3200萬件，年遞增率超過65%。在快速發(fā)展的過程中，陳平特別希望宅急送能融資上市。因此在業(yè)務(wù)方向上不斷拓展。

2008年，當(dāng)他意識(shí)到B2B項(xiàng)目物流必然走弱，B2C、C2C業(yè)務(wù)會(huì)占上風(fēng)的時(shí)候，就開始如急風(fēng)暴雨般的轉(zhuǎn)型，將原本9：1的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（90%為B2B項(xiàng)目）在短期內(nèi)強(qiáng)行變?yōu)?：5，為此大批招人。但由于金融危機(jī)導(dǎo)致市場(chǎng)萎縮，宅急送當(dāng)年虧損額近億元。接下來是大范圍裁員，最多的一次裁員5000余人。宅急送因此“大病一場(chǎng)”。無奈之下，董事長陳顯寶撤掉了陳平的總裁職務(wù)，回歸求穩(wěn)路線。現(xiàn)在，宅急送的戰(zhàn)略重心同樣放在了B2C業(yè)務(wù)。這說明陳平當(dāng)時(shí)的思路和方向是沒有問題的，但他的急躁和冒進(jìn)，違反了一家公司的正常轉(zhuǎn)型規(guī)律。

而這一次，陳平的冒進(jìn)則直接走到了行業(yè)規(guī)律的反面，斷送了星晨急便的前程。徐勇指出，陳平最后會(huì)倒在資金鏈上，根本原因是在市場(chǎng)條件不成熟的時(shí)期，讓星晨急便變成了一個(gè)“異類”。

“按照陳平的模式，快遞公司實(shí)際是只派件、不收件，是一種單向的物流。這在當(dāng)下的快遞企業(yè)幾乎是沒有的。”徐勇指出，按照陳平的設(shè)想，云快遞像是一個(gè)“發(fā)包”的平臺(tái)，所謂的“收件”應(yīng)該由淘寶來做，星晨急便實(shí)際只是一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包批發(fā)的平臺(tái)，經(jīng)由它再分散給中小加盟商。但實(shí)際上，由于四通一達(dá)等傳統(tǒng)快遞大佬的存在，這一模式是無米之炊。所以陳平設(shè)想的新模式?jīng)]有業(yè)務(wù)量，為了維持生存做傳統(tǒng)的配送業(yè)務(wù)，在管理和服務(wù)上又沒有優(yōu)勢(shì)，倒掉是必然的。

了解陳平的人稱他是個(gè)理想主義者，但是，某種程度上正是理想主義害了他，使他忽略那些導(dǎo)致管理失敗的細(xì)節(jié)和執(zhí)行問題。

加盟模式之所以至今仍是中國快遞業(yè)的主流營運(yùn)模式，主要原因就是與直營模式相比，能夠通過加盟商的業(yè)務(wù)外包來緩解母體公司的資金壓力。但是，給加盟商開一次會(huì)，小公司也要四五十萬，溝通成本很高，究竟怎樣管理比較好，這些都需要細(xì)化。

做一家像聯(lián)邦快遞那樣的公司一直是陳平的目標(biāo)，但他忽略了聯(lián)邦快遞經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期后，在管理的精細(xì)化程度和先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用上下足了功夫。陳平心很大，但是太急躁，太想畢其功于一役。

不過，陳平的失敗給同業(yè)敲響了警鐘，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條件不成熟（誠信體系、支付體系等）、自身?xiàng)l件不成熟的情況下（資金能力和管理能力），開展新模式，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。