蘇寧自我革命

如果巨頭們不革自己的命，就會被別人革命。而當(dāng)他們真正意識到行業(yè)新趨勢可能成為一場“革命”時(shí)，再想做出改變往往為時(shí)已晚

蛇年春節(jié)剛過，蘇寧電器（SZ 002024）就主動出招，對外公布了一系列新舉措，以應(yīng)對行業(yè)變化和日趨加劇的市場競爭。

在2月19日召開的董事會上，蘇寧通過決議，公司名稱計(jì)劃由“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。去掉“電器”二字，這是公司創(chuàng)始人張近東在一年前的“兩會”期間就提出來的，他同時(shí)還提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰(zhàn)略構(gòu)想。這并不僅僅是公司名稱或概念的簡單變換，而是模式與思維的深刻轉(zhuǎn)變。

什么是“云商”？張近東的定義是“店商+電商+零售服務(wù)商”，而蘇寧的業(yè)務(wù)形態(tài)就是線上線下多渠道融合、全品類經(jīng)營、開放平臺服務(wù)。在之前內(nèi)部召開的工作部署會議上，他的具體解釋是：第一，電子商務(wù)的主力軍應(yīng)該是“店商”，而不應(yīng)該是“電商”，無論“店商”還是“電商”，零售盈利的精髓都取決于本地化的經(jīng)營和服務(wù)；第二，電子商務(wù)的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)而不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)。

為了適應(yīng)向所謂“云商”模式的全面轉(zhuǎn)型，蘇寧還對組織架構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整：公司總部在管理層面設(shè)立連鎖開發(fā)、市場營銷、服務(wù)物流、財(cái)務(wù)信息和行政人事五大管理總部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定、計(jì)劃管控、資源協(xié)調(diào)；在經(jīng)營層面，設(shè)立線上電子商務(wù)、線下實(shí)體連鎖以及商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部，涵蓋實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類28個(gè)事業(yè)部，形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。

蘇寧的這次大調(diào)整，不僅是對京東商城、阿里巴巴等競爭對手的回應(yīng)，更是對自身這兩年來在電子商務(wù)之路上探索的一種確認(rèn)。

從2009年8月蘇寧易購試運(yùn)營以來，蘇寧不斷加大在電子商務(wù)領(lǐng)域的投入，也對線上線下業(yè)務(wù)究竟該怎樣進(jìn)行融合初步摸索出了一套做法。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購2012年實(shí)現(xiàn)商品主營銷售收入152.16億元（含稅），雖然相比整個(gè)蘇寧千億規(guī)模的營收，所占比例并不大，但已顯示出迅猛增長的勢頭，并初步經(jīng)受了激烈競爭的市場考驗(yàn)。作為一家所謂的傳統(tǒng)零售企業(yè)，蘇寧邁出這一步并不容易。

蘇寧的成功是從顛覆更為傳統(tǒng)的零售模式開始的。

創(chuàng)立于1990年的蘇寧最初專營空調(diào)業(yè)務(wù)，直到1999年決定走出江蘇，開始推進(jìn)全國連鎖戰(zhàn)略，最終與國美電器（HK 00493）成為家電連鎖領(lǐng)域的雙雄。

從2004年7月上市以來，蘇寧可算得上是深圳中小企業(yè)板里表現(xiàn)最好的上市公司：營收從上市當(dāng)年的91.07億元攀升到2011年的938.89億元，凈利潤則從1.81億元猛增至48.21億元，相伴隨的是，總市值從30.46億元（以上市首日收盤價(jià)計(jì)算）一路走高，最高曾超過了1，000億元（2007年末）。業(yè)績增長與股價(jià)上漲相輔相成，曲線可謂完美。

但最近幾年里，蘇寧、國美的經(jīng)營模式遭遇到了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，以京東商城為代表的新型零售商表現(xiàn)出了咄咄逼人的進(jìn)攻態(tài)勢。資本市場也對蘇寧的前景保持謹(jǐn)慎態(tài)度。

盡管蘇寧在2011年仍取得了歷史最好業(yè)績，但其股價(jià)從2010年10月起就一路下跌，從16元之上的高位到2012年8月中跌至最低點(diǎn)5.57元，以此計(jì)算總市值也縮水到400億元左右。

筆者之所以不將所謂傳統(tǒng)零售商和電子商務(wù)企業(yè)做清晰的區(qū)分，僅將京東商城稱之為新型零售商，是因?yàn)殡娮由虅?wù)發(fā)展至今，已經(jīng)影響并將繼續(xù)深刻影響零售業(yè)：包括蘇寧、國美在內(nèi)的所謂傳統(tǒng)零售商從抗拒、嘗試到擁抱，開始在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力；而以京東為代表的所謂電子商務(wù)企業(yè)也在打造包括倉儲、物流等在內(nèi)的完整服務(wù)鏈。兩者之間已無法再做出嚴(yán)格的界定，而是“你中有我，我中有你”，是否擁有線下店鋪并非本質(zhì)區(qū)別。

張近東在公司內(nèi)部談到市場競爭時(shí)曾表示：“過去20年，蘇寧由小到大、由區(qū)域到全國，始終面對競爭。我深刻地感受到，競爭是永恒的，不斷變換的是對手和競爭手段。新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手。”他認(rèn)為，這并不是針對蘇寧的挑戰(zhàn)和競爭，而是針對整個(gè)零售行業(yè)的挑戰(zhàn)，這也是面向所有零售企業(yè)的競爭。

這番表態(tài)可謂坦誠，即便沒有京東商城、阿里巴巴，也一定會有其他對手冒出來試圖改寫行業(yè)秩序。正是在這種背景下，才有了王健林和馬云在2012年末的一場“豪賭”。雖然離10年之約還有一段距離，但這場賭博事實(shí)上勝負(fù)已分。誠然，就像王健林所言，“電子商務(wù)再厲害，有些業(yè)務(wù)仍是無法取代的”，但所謂的“電子商務(wù)”不是一定要在形式上取代傳統(tǒng)零售業(yè)，而是從根本的思維上進(jìn)行改造，這種趨勢已不可阻擋。

在很多領(lǐng)域里，我們都可以看到隨著行業(yè)大變革的來臨，原有巨頭和新進(jìn)入者之間的博弈。而在很多情況下，最終取得這場競爭勝利的是后來居上的顛覆者，而不是看起來優(yōu)勢明顯的巨頭們。

之所以會這樣，無非兩個(gè)原因：其一，新進(jìn)入者試圖創(chuàng)建新的游戲規(guī)則，這使得巨頭們所謂的優(yōu)勢不再那么明顯，甚至成為某種包袱；其二，所謂的“基因”問題，巨頭容易形成慣性思維，對行業(yè)新趨勢不敏感，或者對新事物的出現(xiàn)最初往往本能地抱著抗拒的態(tài)度，尤其是內(nèi)部大量處于“舒適”狀態(tài)的員工們。

就像微軟曾經(jīng)改寫了軟件行業(yè)的規(guī)則，也長時(shí)期統(tǒng)治了PC領(lǐng)域，但在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，盡管不斷投入重金，公司都沒能在門戶、搜索、社交等新領(lǐng)域上抓住哪怕一次機(jī)會。雅虎改變了人們獲取信息的方式，借此成為第一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭；而谷歌再次改寫了信息的組織方式，后來居上；Facebook、Twitter則試圖重新定義信息與人的互動關(guān)系，扮演最新的顛覆者。

一代代新進(jìn)入者不斷顛覆行業(yè)格局，巨頭們紛紛落幕，只有極少數(shù)企業(yè)能在一次次變革中生存下來，這是每個(gè)行業(yè)都必須面對的事實(shí)。這不是因?yàn)樯w茨們就比后來者無能，而是命運(yùn)使然。當(dāng)行動遲緩的巨頭們真正意識到行業(yè)新趨勢可能成為一場“革命”時(shí)，再想做出徹底的改變時(shí)，往往為時(shí)已晚。

截至目前，我們可以看到的是，蘇寧在初期短暫的嘗試后已迅速堅(jiān)定了信念，順應(yīng)行業(yè)新趨勢，盡管這可能遭遇到陣痛。2012年第三季度，蘇寧的線下連鎖店凈減少22家（新開店與關(guān)閉店相抵后），這是公司歷史上的第一次；相應(yīng)的是，隨著對蘇寧易購的大規(guī)模投入，前三季度凈利潤同比下降30.28%，并預(yù)計(jì)全年凈利潤將同比下降30%?40%，這也是公司歷史上的第一次。

有很多案例都告訴了我們一個(gè)簡單而殘酷的事實(shí)：如果巨頭們不革自己的命，就會被別人革命；與其被動等待命運(yùn)的降臨，不如主動求生。當(dāng)然，傳統(tǒng)巨頭并不必然會在顛覆者的挑戰(zhàn)下落敗。就像騰訊在面臨移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)時(shí)，果斷下注，用微信重新布局，與自身原有的手機(jī)QQ雙手互搏，最終搶得了先機(jī)。

盡管電子商務(wù)已萌芽了十幾年，并在最近幾年里深刻影響著人們的生活，但零售業(yè)規(guī)模巨大，這種改變?nèi)蕴幵诔跫夒A段。眼下就斷言蘇寧們與京東們之間的勝負(fù)為時(shí)尚早。

不過，傳統(tǒng)巨頭蘇寧至少已做出了積極的應(yīng)對姿態(tài)，正在痛下決心自我革命，剩下的就交給命運(yùn)吧。