“我不值10億，遺憾很大”

他自認在新華都集團沒有做好公司的總裁，只是做好了老板的財務助理，因此“連1億都不值”。他最大的遺憾是基本沒有碰新華都的支柱產業—零售。

唐駿剛從盛大網絡轉會到新華都集團時，一位與之相熟10余載的媒體人曾大膽預測：不出5年，你一定會出來單干！聞聽此言，唐駿頗為不悅。未滿5年，預言應驗，唐駿離開了宣稱給他“10億元薪酬”的新華都集團，“屈尊”于規模尚小的港澳資訊。

在經過了學歷造假事件、云南白藥股權收購糾紛等種種風波之后，曾經圍繞著唐駿的“中國第一職業經理人”、“打工皇帝”的光環早已褪色，他面對外界也比之前“隨性”了許多。

面對《新商務周刊》記者，唐駿說：“今天我什么都敢說了。如果是一個月之前，出于各種顧慮，很多話還是不能這么直接地講出來。”他坦承自己面臨著職業經理人“不上不下的尷尬”，直言自己并不值“10億的身價”，也開始反思在盛大網絡與新華都集團的得失教訓。

新華都經歷：高高在上

港澳資訊之前是新華都集團的控股子公司，如今被你們管理團隊收購，這一交易是怎樣達成的？過程是否如外界所說的那么順利？

當時我們覺得港澳資訊是個比較好的機會，所以在一起做的這件事。

陳發樹也很看好這一行業，就很支持我們，關于MBO的談判前后經過了一年多，最終做成了。無論于公于私，我都很感激陳發樹。他不只是與我在人生軌跡上有過交集，還幫助過我、為我提供平臺。對于人生經歷中的每個人、每件事情，我都覺得很有價值。

在新華都集團任職近5年，你最大的遺憾是什么？如果能夠重新再來一次，你會怎么做？

最大的遺憾是，我基本沒有碰新華都的支柱產業——零售，新華都有將近80家超市，我只進去過兩三個。成本管理是一門學問，也恰恰是我所欠缺的，新華都給了我這么好的機會去學習成本管理，我卻錯過了。

我與超市的高管都沒法有效對話，更別說有針對性地提出管理意見了。作為集團總裁，這樣肯定是錯的。

我在新華都站得太高，把行政總部放在了上海，這是個錯誤，遙控管理是做不好的。我只能做一些戰略性的事情，比如資本運作，就是投資青島啤酒、云南白藥的股票等。下面的員工當然看不到這些，因而我對于公司內外的各種議論也不去否認。如果還有一次機會的話，我應該經常去超市看看，了解供應商和客戶的情況，多跟管理層溝通，討論如何進行兼并，還有選址等問題。

談到你在新華都集團的經歷，外界最關注的就是10億元薪酬，你認為自己值這個身價嗎？

我認為不值，但陳發樹覺得是值得的。我在上海辦公，都是高高在上的，沒怎么去過超市，只是偶爾打一個電話問“你們那怎么樣”。這樣幫助陳發樹做集團總裁的事務，別說10個億，連1億元都不值！

不過，陳發樹從財務的角度看問題，掙到了錢就是值得的。所以，我自認沒有做好公司的總裁，只是做好了老板的財務助理。

《新商務周刊》：與陳發樹共事近5年，你認為可以從他身上學到哪些東西？

陳發樹是一個善于抓住機會的人。他的最大優勢是自己看不準的事情不輕易出手，很多企業家每年都會做一件事情，而他是兩年、三年才做一件事情，是看準一個做一個，第一需要眼光，第二需要買得準。

當時陳發樹跟我說，唐駿，不急，我們慢慢在一起（做事情），三年、五年做一件事就可以了。過去5年里他做了三件大事：投資青島啤酒、紫金礦業、云南白藥，而引進我唐駿算是第四件事，他從中總共掙了將近100億元。

你現在跟陳發樹之間還保持聯系？

我現在和陳發樹的聯系很多，雖然分開了，但是核心利益還是在一起。我們畢竟有過5年的交情，朋友的情誼還在。實際上，離開了新華都之后，我們之間私人上的聯系反而多了。過去他把我當朋友，但是我沒有把他當朋友。這也是職業經理人的誤區：老板把你當朋友，但你一定還是要把老板當老板。

盛大經歷：未發揮內部管理作用

對于上一任老板陳天橋，你如何評價？

陳天橋最大的優勢是時刻充滿危機感。當年我在盛大時，他每天早上三點鐘就醒來，會爬起來查看昨天晚上的在線人數，有沒有哪臺服務器斷了。因為他老覺得會出問題，不允許任何一臺服務器宕機，總是繃著神經做事情。

來自外企的職業經理人加入民營企業后往往會因為難以融入而迅速離開。你當時加入盛大網絡之初的三把火，更多是為了適應環境吧？

我剛進入盛大的三把火是——學習盛大、了解盛大、融入盛大。這就是妥協。如果我一進入盛大就表示要把它打造成一個國際化的管理體系，陳天橋和盛大的管理團隊肯定不能接受，這就需要調整。

那4年后離開盛大時，你對自己的表現又作何評價？

2004年全球股市的大環境十分糟糕，納斯達克的幾家中國網絡概念股普遍低迷，拉低了投資者信心。但是盛大仍然要頂風上市，這在當時引起了很大的爭議，那個時候上市非常艱難。當然如果是現在這樣的環境，沒有唐駿盛大依舊可以上市。

當時起到關鍵作用的是我在微軟的經歷以及榮譽。我對投資人們說，你們相信蓋茨就等于相信我，因為我是微軟歷史上唯一拿到“終身榮譽總裁”稱號的人。最終盛大是第二批上市的中國概念股的第一家，也是中國第一家上市的網絡游戲企業。

2004年2月我剛去時，盛大只是個300人的小公司，2008年我離開時市值將近200億元。兩次去華爾街的路演，在我的全力操作下，每次都會為盛大帶來50多億（市值增加）。我通過微軟的關系幫盛大引進了一些游戲，通過私人交情解決了盛大與開發《傳奇》的韓國游戲公司的官司，這等于拔掉了懸在盛大背后生死攸關的毒箭。

在盛大的4年我覺得很值，我相信陳天橋也覺得很值。在我準備離開時，陳天橋邀請我再和他簽約四年，甚至主動提出退后一步，讓我真正進入盛大內部進行管理。不過當時我已經和新華都談好了。

雙方都覺得很值，為什么沒能繼續走下去呢？

當年作為外企職業經理人加入盛大時，我非常清楚自己的定位，從開始就沒有把自己“太當回事”——當大家問及我在盛大主管什么業務時，我的回答是“陳總（陳天橋）不管的都是我負責”，既巧妙地回答了問題，又現實地反映了當時我的職責，這句話后面還有一個潛臺詞，其實就是“陳總管的我都不管”。

基于這樣的定位和心態，我在盛大的4年與陳天橋和睦相處，盡了一個民企職業經理人的職責，也在很大程度上發揮了我的優勢和作用，同時也幫助了盛大。直到現在，我和陳天橋還保持著友誼，我還很懷念在盛大的4年經歷。

如果回顧在盛大的職業經歷，對自己會有哪些反思？

我認為自己過于妥協了一點。剛開始時需要低姿態去融入，但融入之后還可以發揮更大的作用——實現真正意義上對于公司內部的管理。這方面我做得不夠。

我更多的是進行外圍的操作，比如盛大的上市、路演，解決與《傳奇》的糾紛，試圖收購新浪等。這些我會很主動地去做，也會給自己打高分。但是我不去碰老板的地盤，我過去的做法是他們管的我就不管，其實在我看來他管的地方有很多也是管得不夠的。公司內部管理很重要，我在這方面妥協太多了。后來我才發現，陳天橋也希望我來管，而且也是我應該去管的。

如果可以重來，我會把公司內部管理更加制度化。相對來說，中國的民營企業是更加個人化的管理模式，都是老板想起來說什么就說什么。我會讓他們內部更加趨向于微軟式的管理方式——架構化、階梯化的管理，采取指標化的考核管理。這才是正規軍的打法，但我沒有在盛大運用自己這方面的長項。

民企職業經理人全軍覆沒

如今，你以MBO的方式結束了“打工”生涯，是不是因為看透了中國職業經理人的宿命？

對于國內的職業經理人來說，我看到的失敗要遠遠多于成功。

中國的職業經理人在公司里其實相當于助理。比如我雖然是新華都總裁，但實則是新華都董事長助理。我可以說在我分管的部分享有充分的話語權，但是實際上分管的部分幾乎沒有。

當然我不管并不代表不做事——我可以支持他們把這些事情做得更完美。這可以說是中國職業經理人的悲哀。所以，我打算換一種方式做職業經理人——為自己打工，可以享有充分的決策權。

你覺得現在中國的市場環境還不適合職業經理人發揮更大的作用？

按《公司法》規定，中國公司是法人代表制，就是董事長制，中國公司的決策人是董事長，即使中國的民營企業招聘了職業經理人擔任總裁和CEO，這些總裁和CEO的職權和職能也更像是董事長助理或副手，和國外職業經理人CEO的角色相差甚遠。

這其中有制度原因，更源于中國民營企業的創始人根深蒂固的老板心態。中國的職業經理人要在短期內改變現狀是不可行的，這也解釋了外企的職業經理人到民企后明顯水土不服的現象：外企的職業經理人將國外CEO的模式套用到中國民企中，以為自己可以在權限內決策一切，有點“自我膨脹”。后來發現，幾乎重大事情自己都不能決策，導致他們紛紛從民企中途離場，中國“職業經理人”在民企幾乎“全軍覆沒”。

中國民企的老板們還沒想過要真正把決策權和管理權交給一個外來的職業經理人。不是他們不相信外人，是中國的“老板歷史”只有30年，而國外已有百年歷史，中國的“老板文化”和心態還沒有形成，需要一個過程，可能要等到第二代、第三代時。

與陳天橋、陳發樹等成功的企業家相比，你認為職業經理人在企業經營上是否有所欠缺？

年輕的職業經理人比較浮躁，總想著賺大錢。其實哪有那么容易，而且他們總覺得現在的老板沒什么了不起。很多職業經理人路徑是：到某家公司做了不久很快自己就出來開一家公司，和原來的公司做一樣的業務。但基本上都是失敗的。道理很簡單：看上去簡單的事情實際上做起來沒有那么容易，失敗是必然的。

中國的民營企業家取得成功有很多因素都是充滿偶然性的，就是經過了各種各樣的嘗試之后才碰到了一個。