按圖索驥，七步成單

掌握了這張“成單圖譜”，邱柏發現自己對銷售的理解變了，銷售心態也更平和了，不再困惑、迷茫，也不再無所適從。

邱柏踏上銷售之路，是從接觸顧問式銷售、方案式營銷和漏斗式銷售開始的。針對君和這樣的本土企業，這些營銷方法對銷售人員成長，對君和順利轉型，甚至對整個行業進步起到了至關重要的作用。

邱柏最開始接觸的是“銷售漏斗式”。第一次接觸到漏斗式，邱柏驚愕了。

剛入行、正在迷茫中的邱柏發現，銷售居然是有章法、有套路的，還能按階段、按步驟一步一步成交。見到漏斗式才知道，簽一筆單子要做那么多事才算完成，還能規劃出每個階段要做什么動作、有什么衡量標準、動用什么資源，厲害！

做了銷售經理，讓同事提交自己的漏斗式，匯總后就能看到部門都有哪些項目、都在什么階段，收入和業績可能受哪幾個重要項目影響，哪個項目重要緊急，哪個最該關注和投入，投入什么資源最合適，同時也是對同事工作的監督檢查，厲害！

后來邱柏還知道，漏斗式每個階段都有百分比，用項目的數量、金額、所處階段和每階段的成交概率，預測未來一定時間內的業績完成情況，對比實際和計劃找到差距，采用不同手段支持，比如舉辦市場活動、集中打單、方案攻關、高層拜訪、發布相應商務政策，或搞個集中簽單，從而推動一批客戶的銷售進程，促進簽單，厲害！

不過，邱柏在使用中也發現一些問題。

邱柏發現，很多同事按漏斗式銷售的步驟一步一步做完銷售動作，卻發現項目仍然沒搞定！這有幾方面的原因：

有人認為漏斗式銷售講的是銷售步驟，比如鎖定及挖掘目標客戶、發現潛在銷售機會、引導及確認客戶意向、影響及跟進立項、贏得認可、商務談判、成交，強調銷售的目標和任務是什么，每個階段檢驗標準是什么，但這很容易讓人只站在銷售視角，沒有站在客戶采購視角，很容易讓人只關注銷售做了什么，而忽略客戶做了什么。

漏斗式銷售規定了銷售的任務和動作，很多銷售只關注每個階段的動作是否做完，一旦做完就自認為進入了下一階段。比如，客戶同意見他就自認為確認了客戶意向，調研完成出了方案就自認為進入了方案階段，提交了方案客戶讓報價就自認為進入了商務談判階段。沒有記錄客戶采購的關鍵動作和結果，這就經常導致銷售的“一廂情愿”，當銷售自己的動作做完了，發現客戶仍在原地未動！

邱柏認為有些人使用漏斗式銷售最致命的一點，就是沒充分考慮客戶的組織結構、采購角色和他們的影響力。不止一次，邱柏問同事“項目怎么樣了？”同事回答說“調研、出方案、報價，該做的都做了，就等商務談判和成交了！”邱柏再問“跟誰做的？”同事說“李科長！”從頭做到尾，幾乎所有銷售動作都是圍繞著“李科長”開展的。結果科長把報告遞給處長，處長又“走了一遍”漏斗；報到副總那里，副總又走了“走了一遍”漏斗……漏斗就這樣來回不斷被“走”，項目像個乒乓球在漏斗里跳上跳下。

同時，大家使用漏斗式銷售突出了“事后報告”，而忽略了“事前計劃和預測”。銷售每次行動之后，把總結報告和錄入信息看成負擔，一些關鍵信息也不愿意錄入進去，總覺得不放心，只有快簽的時候才“補作業”，這就導致了公司漏斗里的信息要么不完整，要么過時，導致預測偏差較大。還有銷售認為“所有計劃上了戰場都會失效”，漏斗式的那些步驟和計劃是“紙上談兵”，一旦到了客戶現場就失效，一個項目一套做法，也就很少用漏斗模式去分析或策劃。

怎么辦呢？

邱柏在實踐中不斷摸索總結，仔細思考著每個問題的原因和解決方法。那年年底，邱柏結合自己的套路和心得，經過深思熟慮，精心繪制出了一張銷售成單圖譜。

圖譜中縱向最左邊一列，是銷售流程的七個階段，包括：發掘商機、溝通交流（引起興趣）、確認意向、引導立項、贏得認可、招投標、商務談判及成交，是以客戶的七個關鍵動作為節點和標準，是客戶認同并行動從而推動客戶采購流程的標志性事件。

圖譜最上面一行，是客戶方可能參與采購的每個部門或角色，包括骨干或科長、信息主管、業務或采購主管（如處長等）、主管副總（如業務或采購副總）、總經理（或常務副總）、董事長（即最終決策者），目的是將客戶的采購流程、銷售流程及主要對象進行對應。因為客戶中特定人有特定權利，才會有特定參與階段、方式和影響力。

表格最下面一行，對應最上面的角色，是這個角色在項目進程中的“作用與貢獻”。骨干或科長，對銷售的作用與貢獻主要是“信息提供”，有的項目里貢獻更大一些，比如向高層推薦、積極影響他人等，但因為他們在組織中的層級與地位，過于積極影響他人未必是有效策略。這類角色離決策層比較遠，影響決策的作用比較間接，銷售也比較容易接觸。

信息主管、業務主管和采購主管等，他們是組織的中層和“中堅力量”，對銷售的作用與貢獻主要是“積極運作和推動”。他們必須在關鍵階段的關鍵動作中起到重要作用，往往是銷售的基地和跳板。

主管副總，主要是公司的副總級領導，可能是多位副總，他們是最終決策人的關鍵影響人，對銷售的作用是“認同并積極推動”。他們必須在關鍵階段點頭認同、推動甚至推薦，銷售必須在這一層中發展自己強有力的支持者。

總經理和董事長，就是最終決策者，他們對銷售的作用與貢獻是“價值認同并做出決策”。項目必須由他們決策，而他們更關注價值和投資回報，他們的認同是關鍵。銷售要在整個過程中積極有效地通過下面或外力“積累良好印象”，并贏得他們在相應階段、相應程度和相應角度的知會或認同。

圖譜中左邊是銷售各階段，上邊是客戶各角色，下邊是各角色價值和作用。圖譜的右邊先空著，在分析項目的過程中，準備對應左邊各階段列示需要投入的資源。這些資源包括“人”的資源，說明哪些人在什么階段、對應哪些角色完成什么任務，也就是“找誰、做什么、誰來做”。另外，也包括樣板客戶、專項活動及費用等資源。

在圖譜中間的空白處，根據不同階段、不同角色繪制行動計劃，就是“成單圖譜”了。

銷售過程中，圖譜中會有這樣幾個階段：

第一步，發掘商機

對方角色：骨干或科長、多位主管處長、最終決策者（可能）等。

任務：與骨干或科長接觸，引起他們的興趣，贏得好感，并獲得有效信息，由他們引見到主管處長等中層進行接洽，探討目標和問題，觸發動機，探索需求，研討方案和可行性，有些項目可能第一步直接就跟中層對接上了。也有項目會通過各種方式或渠道從高層切入，但很多銷售切入后自恃有高層關系，只圍著高層轉，這是風險，因為項目需要“支撐”。一般情況下，具體工作必須有具體經辦人落實和推進，這種情況下讓高層指定具體負責人員，上下呼應更有效。

標準：骨干或科長對銷售人員有好感并提供有效信息，將銷售人員引薦給中層，中層表示興趣并同意見面。

資源：該步驟通常由銷售自己完成，可能要使用一些案例或熟人推薦。

第二步，引起興趣

對方角色：主管處長、主管副總、最終決策者（可能）等。

任務：與相應主管處長溝通交流、達成共識。由中層引薦拜訪高層，通過思路溝通、行業交流、培訓講座等形式，或與高層拜訪中的興趣激發、目標探索，引起高層的興趣或認同。

標準：與中層達成共識、分享有效信息，中層向上推薦或組織講座、交流培訓等，高層出席。

資源：銷售、行業專家或顧問。

第三步，確認意向

對方角色：主管副總、最終決策者等。

任務：通過交流確認高層有興趣、初步認可思路或想法。他們和銷售人員分享了動機和目標，分享了企業一些信息，表達了個人一些看法，表示可以繼續深入探討，同意進行關鍵部門訪談調研、編寫解決方案并交流呈現，給出表示認同的相應承諾。這是很關鍵的一步，有時候銷售的調研和方案“悄悄地”私下進行，希望“突然炮轟”高層贏得認同，雖然也會得手，但高層對于沒有心理準備、沒有表示興趣或認同、不知道預期的方案呈現和銷售動作，難免感覺措手不及，成功概率也就相對低些。

標準：高層認同，分享有效信息，給出調研和聽取方案匯報的允諾。

資源：銷售人員、經理或高管（可由銷售完成）、行業專家或顧問。

第四步，明確立項

對方角色：骨干及科長、主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：確認意向后，針對客戶主要部門和關鍵人調研訪談。調研實際也是一對一或一對多的銷售過程。在調研訪談中，針對客戶所在部門和角色激發興趣、了解目標和期望、深挖需求、與客戶共同探索解決方法，同時通過高質量的提問給客戶留下專業印象，為項目贏得“良好氛圍”和“群眾呼聲”。完成方案制作，以匯報會或評審會的方式向客戶高層交流匯報?？蛻羧绻J可方案內容，結合方案建議明確項目范圍、實施時間、初步預算，并落實客戶方項目組織或項目負責人。

標準：客戶組織安排并按計劃完成調研，配合完成方案設計并聽取匯報，認可方案主體內容或思路，確定項目范圍、大概周期，落實項目組織或項目負責人、初步預算，有時候客戶對建立的預算預期“默許”或“心照不宣”。

資源：銷售人員、行業顧問或專家、經理或高管。

第五步，贏得認可

對方角色：骨干及科長、主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：方案匯報之后，針對方案和產品進行驗證，驗證產品與方案交付能力，考察公司實力與規模，認可公司的實力保障和對資源投入的承諾，認同公司文化及價值觀。

標準：骨干和科長認同產品功能滿足其使用需求，贊成合作。信息主管認可方案符合技術特定標準，業務主管認可滿足其應用和管理需求，在中層建立穩固聯盟。決策層認同公司實力、能力及文化。

資源：銷售人員、公司高管、顧問或專家、公司參觀、樣板客戶。

第六步，招投標

對方角色：主管處長、主管副總、最終決策者等。

任務：客戶驗證方案及能力之后，為符合特定的采購流程進行招標、議標、比價或單一來源采購等。對標書、標準、具體條款、商務文檔等進行適當控制或把握，時刻關注優勢和聯盟的變化，時刻警惕新人和變化，控制好流程、進度和局面。

標準：客戶明確項目需求、實施范圍和實施目標，發標書或邀請進行報價，并對資質和報價進行審核，確定入圍備選供應商。決策層有堅定支持者，中層有堅定支持并給予指導。

資源：銷售人員、經理與高管、專家及顧問。

第七步，談判及成交

對方角色：主管處長、副總經理、最終決策者等。

任務：進行商務談判，確定商務條款，審核并簽署合同。銷售開具發票并收回首付款，實施團隊進場或完成發貨。

標準：完成商務談判，簽訂合同，開發票、收款，實施團隊進場。

資源：銷售人員、銷售經理、商務部、法務部、財務部。

這樣，“七步成單圖譜”就完成了。

“七步成單圖譜”包括了客戶的興趣激發、目標或問題明確、需求交流和探討、解決方案制定、方案評估、成本和風險估計、商務談判、做出決策等完整的采購流程。流程中每個角色之間的任務相互銜接和關聯。當然，每個階段的核心角色可能是一個也可能是多個，可能是中層也可能是高層，這與銷售的不同產品、每個客戶的組織、項目大小、采購流程、決策風格甚至企業文化有關。

邱柏曾把“成單圖譜”和客戶的“采購流程”做對比，發現基本合拍，甚至頗有幾分神似。他開始拿很多項目驗證這個流程，雖然每個項目都有特殊之處，但每當搭起這個框架，按具體項目填寫客戶關鍵人和角色，結合采購流程、彼此間的關系和影響力，整個局勢和可能的推進策略就盡現眼前。

后來，邱柏碰到大項目，第一件事就是畫出這張圖，并判斷每個角色的訴求、作用和影響力，分析項目到了哪個階段，每個人發了什么力，還有哪些人尚未“用盡全力”，哪些人已經“盡職盡責”，哪些人會跳出來“唱主角”，由此判斷下一步工作重點是什么，主攻哪些人。很多復雜項目經過這樣的分析一目了然，屢試不爽。

掌握了這些，邱柏發現自己對銷售的理解變了，銷售心態也更平和了，不再困惑、迷茫，也不再無所適從。

（編輯：陳展）

（本文節選自作者最新出版的小說體銷售培訓及銷售人職業發展專著《獨孤求Buy——頂尖銷售的成長與戰斗筆記》）

判斷每個角色的訴求、作用和影響力，分析項目所處階段、下一步工作重點、主攻哪些人，復雜的項目就會一目了然。