如何走出企業內控建設的誤區

摘要：文章針對當前企業推行的內控制度管理工作，簡要分析了企業在當前內控建設上存在的一些主要誤區，同時也分析了這些誤區產生的原因，并從如何提高認識、走出誤區，全面發揮內控制度的積極作用上進行了重點論述，強調內控工作是一項長期性的系統工作，必須要企業各方面共同努力，群策群力，才能不斷推動企業內控工作健康向前發展。

關鍵詞：企業內控管理誤區

內部控制是指企業為保證其經營行為不偏離預定目標，運用控制論中的平衡偏差原理，對企業經營及活動過程進行調節、溝通和約束的過程。然而，我們也應當看到，由于內部控制制度在我國推行及發展時間不長，不少人對內控制度本質的理解程度不深，對實施內控的積極作用和深遠意義還認識不到位，在推行內控工作過程中仍存在著一些認識及行為上的誤區。主要表現在以下幾方面：

一、當前企業在內控建設上的主要誤區

1把推行內部控制工作當作一項階段性的活動來對待，缺乏長遠規劃

一些人對內控缺乏有效認識，把它當作一項短期的階段性工作來對待，認為內控工作就像以往的資產清查、稅務檢查、項目審計等活動那樣，在一個相對固定的期限內突擊搞完，再進行總結評比就完事了，而沒有從根本上把它當作一項長期性的工作來抓，因而只做短期性的規劃，只關注其短期效果，忽視了建立內控的長效機制。

2把內控工作當作單位財務管理部門的事情，其他業務部門與此相關不大

由于內控涉及的業務大多與財務管理相關，且單位會計內部控制又是單位內控制度的核心，內控工作一項重要的工作就是維護企業資產的完整、確保會計信息的真實性，因而，不少人就把內控工作當做單位財務部門的事情，內控制度的制定、實施、監督檢查等工作都推給財務部門來完成。結果，一方面把單位財務部門忙得焦頭爛額，疲于應付，牢騷滿腹；另一方面，由于單位各業務部門的利益制衡，責任分工不明確，有時候會造成相互推諉現象，直接影響到單位內控的實施效果。

3只重視內控制度的制定，而不注重內控的執行與監督

在內控制度實施過程中，一些單位表面上對該項工作非常重視，有關制度制訂了一大堆，各類實施細則、監督管理及檢查評價辦法也是應有盡有，但是實際上都把它們當做擺設，通過執行情況檢查就可發現，許多單位內控制度沒有真正落實到實處，沒有認真執行到位。

4只重視控制事項的過程與結果，而不重視對事項產生源頭的控制

內部控制應是一個全過程的控制，但是一些單位在內控實施過程中，往往只把精力放在過程控制和如何對結果進行分析總結上，偏偏忽視了對前期工作的管理與控制。比如一些單位在應收賬款管理工作中，建立了一整套應收賬款賬齡分析制度和逾期應收賬款的催收制度，而偏偏對應收賬款前期的客戶信用管理制度等不夠重視，最后導致大量呆賬、壞賬的產生，給企業經濟效益帶來極大影響；還比如一些企業對固定資產、存貨建立了完整的管理制度，但對前期固定資產投資相關工作不夠重視，缺乏相關投資責任考核管理制度，企業隨意投資行為和“拍腦袋”工程時有發生，從而造成企業許多投資效益低下，企業損失慘重。

5只注重內控框架的構建，而忽視了實用性和可操作性的研究

內部控制制度理論性較強，表面上看比較生硬，一時難以理解，因而我們一些單位在制訂內部控制制度時，為了按時完成任務，往往生搬硬套、照葫蘆畫瓢，建立了一套旁人很少能夠看懂的內部控制制度，理論性很強，而實用性、實踐指導性和實際可操作性較差，讓下面單位難以順利地貫徹執行，在實際執行時如同“老虎吃天，無從下手”，極易產生應付心理和抵觸情緒，這樣的內控制度，很難說會有較好的控制效果。

6只注重強硬推行，而忽視了激勵機制的建立

一些企業在推行內部控制過程過程中，最大的一個薄弱環節就是獎懲機制不夠健全、有效，造成一些單位和一些人執行制度的積極性和主動性不高，存在“要我控制”而不是“我要控制”的思想，形式主義、走過場現象時有發生，工作常常處于被動之中，導致控制效果不佳。

7只注重制訂復雜繁瑣的內控制度條款，而忽視了控制成本的支出

一般來講，一項制度的環節越多，控制措施越復雜，相應的控制效果可能會更好，但是控制成本也會更高。在實施內控過程中，一些企業沒有能夠科學地把握好成本與效益關系問題，主觀地片面地認為把內控制度制訂得越細越好、越全越好，事無巨細，結果使制訂出來內控制度完全脫離了企業的實際，既復雜又繁瑣，操作起來很難，執行成本較高，弄得下面單位是叫苦連天。

二、提高認識，走出誤區，全面發揮內控制度的積極作用

企業內部控制制度在實施過程中產生的各種形式的誤區，直接影響到內控制度執行的有效性和有力性，其涉及的原因是多方面的，有些是思想認識上的，有些是管理水平尚未跟上所致。企業應根據這些問題及時更新觀念，提高認識，并積極采取有力措施，推動內控水平的整體提高。

一是增強全員內控意識，樹立內控在企業經營管理中的重要地位。企業內控作用發揮水平的高低關鍵在于單位領導重視程度。內控工作的推行，不僅需要企業各業務職能部門的協同協作，更需要企業單位組織上強有力的領導，因此，企業應高度重視內控工作的推行，實施統一領導，統一行動，全員參與，并采取各種形式，宣傳內控在規范企業經營行為、促進管理、提高經濟效益等方面所起到的重大作用，切實增強全員的內控理念，使“要我控制”盡快轉變為“我要控制”。

二是加強培訓，提高全體員工的內控水平。通過加強對企業員工進行內控相關知識的培訓，使他們真正認識到建立內控體系對企業發展的重要作用，從觀念和意識上認識到建立內控體系的必要性，從而自發地、自覺地開展內控體系的建立與執行工作。單位內部管理部門也要健全一套內控工作培訓計劃，從各個方面對員工進行內控培訓，從根本上改變員工對內控認識上的誤區，充分調動起員工內控的自覺性和執行內控制度的積極性。

三是抓住重點，講求成效，對單位重大的經濟業務重點控制。企業內控的設置，需要考慮企業自身的經營特點來進行，同時應兼顧可操作性和控制成本的合理性。各單位因經營管理的性質不同，內外部環境條件也存在一定差異，導致單位內控的任務、內容、重點和主要環節不一樣，因此，各單位各職能部門要認真分析自己在生產經營中可能涉及到的項目，分析自己處于項目工作流程的哪一個環節，或屬于流程中的哪一個作業鏈條，需要參與哪些工作任務，在執行任務過程中可能會遇到的風險種類及大小，正確確定關鍵控制點，把單位重大經濟業務事項均納入重點控制范圍。

四是注重企業文化建設，優化內控運行環境。企業內控環境涵蓋內容非常豐富，其中企業文化對此影響較大。通過塑造優秀的企業文化，可以營造較好的內控文化氛圍，培育適宜的內控執行環境，并直接影響到企業員工思維方式和行為方式，促進企業內部公平競爭和激勵員工的進取心，在企業內逐步形成一種自覺的內控觀念和積極性，有力推進企業內控工作的實施步伐。

五是注重搞好企業內部部門協作工作，形成內控合力。內控制度建設并非一朝一夕的事情，也不是一件一蹴而就的工作，更不是為了應付檢查的“官樣文章”，而是適應市場競爭、長遠發展的客觀需要。內控也不僅僅是財務部門的事情，而是企業經營管理的一項重要工作，需要各業務職能部門的相互聯動，各司其責，目標一致，加強相互溝通與交流，群策群力，全力以赴，才能達到最終內控目標。

六是應建立規范有效的監督評價機制和激勵機制，充分調動起全體員工的內控主動性和積極性。有力的監督機制是規范企業內控工作有效運行的關鍵，為保證企業內控工作健康、科學運行，企業應建立一套完整的內控監督評價體系，對內控的執行進行嚴格監督和評價，定期檢查內控運行過程中存在的問題，認真總結經驗；同時，還要建立與之相適應的激勵機制，對執行內控制度好的單位和個人給予物質和精神方面的獎勵，對執行內控制度不好的單位和個人給予處罰，獎懲分明，在企業內部形成人人有壓力、人人有動力的良好內控環境，不斷推動企業內控工作健康向前發展。