吉峰長城企業并購的文化沖突與整合

摘要：企業并購成為當前我國企業實現快速擴展的常見手段，在企業并購的過程中，如何將兩個企業文化的沖突進行有效的整合，成為并購重組企業能否成功和實現資源整合的關鍵。本文以四川吉峰農機和長城公司的并購重組為例，簡要的介紹了企業在進行文化整合時的主要方法和注意點。

關鍵詞：企業文化沖突整合吉峰長城

一、前言

企業并購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為，企業并購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。在當前我國企業逐步國際化的大趨勢下，跨地區經營和并購已經成為一種常態，各種不同的文化差異更加突出。美國科尼爾公司研究表明，并購中有70%以上以失敗告終，而失敗的主要原因在于企業主要重視資產、銷售渠道和技術等有形的東西，忽視了對并購后的企業文化的整合。那么并購企業如何解決文化差異，實現企業文化的融合，達到資源整合的協同效應就非常的關鍵了。

吉峰農機始創于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要從事國內外名優農機產品的引進推廣、品牌代理、特許經營、農村機電專業市場開發，已形成傳統農業裝備、載貨汽車、農用中小型工程機械、通用機電產品等四大骨干業務體系。其銷售網絡覆蓋了四川、重慶、江蘇、遼寧、浙江、吉林、湖南、廣東等10多個省（市、區）。而被并購的長城公司成立于1993年，公司主要的經營業務從零部件的銷售，到現在整機銷售、維修服務、配件供應、二手機交易、租賃及再制造等領域。

隨著我國農村結構的調整和勞動力成本的上升，用小型機械代替手工勞動是未來發展的趨勢，為了更好地發展大農機的概念吉峰農機進行了這種跨行業的資本運作，在2010年并購了長城公司。

二、企業并購重組的文化沖突

企業文化是存在于頭腦中的一種意識形態，它有較強的歷史延續性和變遷的緩慢性。企業要改變原有的文化觀念很難，需要一個長期的過程。在這一個改變過程中，企業原有文化會繼續在原有群體中發揮作用，與重組企業的文化發生摩擦和沖突。因此，并購企業怎么在最短的時間里建立一種文化整合模式，是決定并購是否成功的關鍵。

由于兩家公司原來老板的領導風格和企業規模差異較大，在吉峰農機并購長城企業后，被并購企業存在感知的文化差異較為明顯，存在著明顯的文化沖突。其主要表現在：

1人員結構不合理。由于新公司業務的高速發展，需要引進大批新員工，但學歷都偏低、年齡太年輕，這不利于新公司的企業文化的相互融合。

2公司人員流失率過高。公司2010年的離職率達到了26%，說明公司整體人員的穩定性較弱，公司吸引人才的政策和力度還不夠，員工對新公司的企業文化認可度較低。

3制度流程不清晰。公司很多的規章僅限于口頭約束或大眾慣例，未能形成有影響力的文化氛圍，不能夠有效地去規范員工的紀律、言行以及指導員工的工作。

4員工的技能培訓不夠。公司和廠家對員工的培訓不夠系統，銷售精英的經驗分享還不到位，導致員工成長緩慢。

5企業文化建設較弱。新公司發展至今，在文化的建設上比較薄弱，也許在員工的潛移默化中已經表現出文化的一些方面，但沒有得到沉淀和梳理。

三、企業文化的整合建設

根據司馬云杰對文化整合的定義，文化整合是指“不同文化相互吸收、融化、調和而趨于一體化的過程。特別是當有不同文化的族群雜居在一起時，他們的文化必然相互吸收、融合、涵化，發生內容和形式上的變化，逐漸整合為一種新的文化體系”。而企業在并購后最難的任務就是文化整合，它涉及到對人的行為、行為規則和價值觀的改變，是企業文化不斷豐富的過程，需要作為重要工作來對待，不斷創新實踐，提高整合的水平和實效。

新建立的吉峰長城是以產品代理為主的銷售型公司，良好的銷售和客戶滿意是公司在競爭激勵市場上的核心競爭力。為實現公司從粗放式的管理向精細化管理進行轉變，公司要建立自己的企業文化，建設獨特的管理系統。

（一）組織結構設計。精細化管理首先從組織設計入手，包括公司結構設計和保證公司正常運行的各項管理制度的設計，公司結構設計是其他工作的接入點。比如：盡量減少管理層次而加大管理幅度，以提高效率；將所有職能分解到各部門，明確各部門職能、職責；將部門職能分解到各崗位等。

（二）制度及標準化流程建設。這是精細化管理的基礎，是幫助公司高效的運營及指導員工有序的進行工作，是一項長期的、動態的工作。主要建設公司層面的行政管理制度、各部門的管理制度和各個部門的作業流程等。

（三）人力資源管理規范化。人力資源的專業化建設，為公司精細化管理奠定理論基礎。在人力資源建設上要進行工作崗位設置和定崗定員、進行崗位評價、進行薪酬體系設計和績效管理設計等。

（四）人才結構的調整。公司的人才梯隊建設滯后，以年輕、無管理經驗的員工為主。根據公司發展戰略，規劃未來三年內人力資源發展；要為員工提供橫向和縱向的發展通道；制定員工職業生涯管理制度和規范；從吉峰長城公司內部挖掘和發現管理類人才。

（五）加強企業文化建設。并購前長城公司的企業文化建設是滯后的，但許多員工在談到長城公司時，表現出高度的認同感和歸屬感，這說明吉峰長城有著強大的文化基礎。那么在企業文化的建設上要考慮以下幾點影響：

1吉峰農機和長城公司的文化存著借鑒和相互學習的功能；

2對過去沉淀的文化進行重新梳理，尋找出閃光點進行宣傳；

3對現在吉峰長城肩負的使命、未來的發展進行宣傳和講解，讓員工、供應商甚至客戶都知道我們在做一個什么樣的企業；

4用榜樣的力量去鼓舞、帶動員工積極的奮進精神；

5豐富員工的業余文化生活，通過有意義的文化活動去引導和規范員工。

（六）培訓體系建設。通過實地調研得出，管理人員中大專學歷以下的比例占到93%，30歲以下的占到68%；服務人員高、初中學歷占到62%，30歲以下的占到85%；銷售人員大專以下文化的占到95%，30歲以下的占到70%。從這組數據中可以得出，吉峰長城公司是一支高度年輕化的團隊，普遍的學歷層次都不太高。同時，由于工程機械行業的客戶大多學歷不高，社會關系復雜，社會經驗豐富，從而使得我們的銷售人員和服務人員必須具備一定基礎的社會經驗和閱歷。

目前在公司中，站在管理層的高度看待市場的人員不足。那么，我們的培訓體系該從怎么樣的角度去建設呢？以下幾點思考供借鑒：

1建立良好的學習氛圍，讓員工認識到學習的重要性，樹立正確的學習觀。

2結合公司的發展規劃和員工需要，建立適應于吉峰長城的培訓體系。

3培訓體系分成高端管理理論的培訓、學習和操作技能的培訓、學習。

4形成良好的學習文化。通過機制的協助和公司輿論的引導，把被動學習變成主動學習、我要學習。

5人力資源部門在主導培訓學習時一定要結合實際、因地制宜、企業內外訓相結合。

吉峰長城的企業文化屬于一種強制性的文化，在企業的經營上更是如此。在合并之后，對待這種企業，我們只能采取吸收和弱化的方式，讓雙方的優勢文化進行融合，產生一種新的企業文化。

四、結論

為了避免企業并購后的失敗，文化的融合工作應該做到企業并購的前面，要在事先對并購企業的文化進行充分的調查，對其文化的內容要仔細確認。在企業并購事前要拿出文化融合方案，形成專門的文化融合小組，實現跨部門的聯合小組，對其文化差異從各個方面進行分析確認。企業文化在很多方面都是一些潛在文化表現形式，在并購中會形成一種文化沖突，而解決這些文化沖突的辦法就是確認雙方的文化差異，并且在認同差異的基礎上，進行有效的溝通了解，以及確定其合理性。希望通過對實踐案例的研究，能起到穿針引線的作用，讓更多的人去發現和探索更好的解決這一問題的方法。

參考文獻：

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