達利：鍛造品牌群狼的六大密碼

娃哈哈、農夫山泉是“通路結盟+新產品推動”；兩樂、康師傅、統一是“通路精耕”；紅牛、露露是“單品突破+依靠通路做市場”；王老吉、六個核桃是“單品突破+通路精耕”。那么擁有“達利園、好吃點、可比克、和其正、優先乳”等群狼品牌的達利食品玩的是什么套路呢？本文從立體角度全方位審視達利，來解讀挖掘這個本土食品巨無霸的六大密碼。 在準確研判潮流中錨定商機 始建于1989年的福建達利食品，在2000年前是一個籍籍無名的螞蟻型小企業，偏安于東南一隅，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機，才得以大步流星地走向全國。 發現市場機會是企業或品牌騰飛的關鍵點和催化劑，中外大小企業概莫能外。掃描一下當今百億級跨國企業以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業，最初大都有憑借市場機會推出優勢產品、迅速發展壯大的契機，而這個契機往往來自于企業對整體市場潮流趨勢的把握。企業一旦把握市場大勢，抓住先機，鎖定正在或即將大幅上升的市場機會，在產品上做出科學的選擇，只要未來的上市營銷推廣中不出現致命錯誤，就能成功上位。 最典型并為大家耳熟能詳的臺灣頂新集團，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產業趨勢的研判并牢牢抓住先機。在20世紀90年代初，僅僅經營食用油的頂新集團，在經過系統的產業研究后發現，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價袋裝方便面，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產品，迅速占領了大陸市場，一發而不可收，至今穩坐方便面絕對霸主地位。 歐美發達國家市場發展經歷往往會在國內市場得以重演驗證，風靡國際市場的休閑食品是21世紀的熱點產品，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢，2002年達利大膽推出達利園蛋黃派，從而吹響了走向全國市場的號角。當時蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個國外品牌，價格居高不下，能消費起的只有北京、上海、廣州等一線市場。調研結果顯示，普通消費者能承受的價格只有1元/100克，于是，達利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價位推向市場，隨著許晴版“達利園蛋黃派，家家都喜愛”的電視廣告密集播出，迅速引爆了蛋黃派市場。達利園蛋黃派一舉成為派類產品的領頭羊。 達利以和其正品牌切入涼茶市場，也是準確把握潮流趨勢的另一典范。其時，王老吉已完成涼茶市場的消費教育工作，消費者不僅認識到涼茶的特殊功效，而且認識到涼茶不再是涼茶鋪里面的像中藥一樣的飲品，跳出了藥茶的束縛，成為一種大眾消費飲料，大大擴展了涼茶市場的規模。達利正是在這樣的市場趨勢下，果斷進入涼茶市場，分享涼茶藍海市場帶來的成果。 多年來，達利食品一直是堅定地奉行“拿來主義”的戰略，直接選擇技術已經成熟、市場銷量不錯的成熟品類進行跟進和復制。所選產品在市場上競品不多，整體市場份額趨于快速上升態勢，而競品價格上存在市場空隙。優先乳飲料分享蒙牛酸酸乳、伊利優酸乳的消費者紅利，和其正也如出一轍，跟隨王老吉分享涼茶市場。 群狼戰術搶灘市場 休閑食品是一個品類領域很大的市場，餅干、薯片、各類派等繽紛各異，只在其中一個品類上發展很容易遇到瓶頸，突破瓶頸的最快速方法是多品類發展。于是，問題出現了，多品類領域是一個品牌包打天下，還是多發展幾個品牌分擔市場機會和風險？作為后起之秀的企業，往往習慣于把目光瞄準食品飲料行業的領導品牌，如娃哈哈、康師傅、統一等，以期從它們身上尋求借鑒。 同樣是食品飲料行業巨頭的娃哈哈，更習慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經營的成功，就是外界津津樂道的“聯銷體”渠道策略。臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運作康師傅飲料、康師傅休閑食品。最終的結果是1+1+1>3的滿意格局，形成了良好的品牌帶動模式，成就了一個巨大的規模。康師傅的對手統一也選擇了與康師傅相同的品牌戰略，堅守同一品牌，以“統一”品牌發力，推出了飲品、休閑食品等。 難能可貴的是，與娃哈哈、康師傅不同，達利更側重于使用多品牌策略的群狼戰術搶灘休閑食品及飲料市場，這一點與寶潔等國際品牌非常相像。從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費的獨特性，使每一個品牌都擁有強烈的個性風格，以實現對細分消費者的占領。 跟隨中的競品導向思維 從達利的品牌運營策略來看，達利從來不是市場的拓荒者，而是習慣作為跟隨者挑戰行業老大，瞄準時機實施彎道超車。典型的競品導向思維優點是消費者市場已經被培育，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰者或者跟隨者找到領導者的軟肋，從營銷4P中直接實施截拳道，大打出手就是了。市場蛋糕做大了，自然就有飯吃。 可比克，就是要干掉品客 達利似乎總能敏銳地找到市場空當，發現消費者在市場中暫時得不到的滿足，并迅速切入。2003年達利進入薯片市場時，當時薯片主流市場被品客、樂事等少數幾個跨國品牌壟斷，寶潔旗下售價18元的桶裝品客主導整個市場。找到品客的弱點，達利作為跟隨者，從包裝、價格、渠道、廣告各個方面直接秒殺老大。 達利認為，既然薯片老大是品客，將“可比克”作為薯片品牌最為合適，寓意就是干掉品客。品牌目標消費者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新，而且有很強的消費能力，品牌個性定義為“個性，自我，張揚”，先后請個性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。 針對第一品牌品客采用時尚的桶裝，可比克采用分渠道定制產品策略。雖然薯片一樣，但是充氣包的成本要比桶裝低很多，可比克桶裝價格比充氣包高25%。可比克在一線市場打進桶裝，直面品客競爭，以性價比更高的充氣包填補二、三線市場。 可比克薯片的上市，讓品客這個薯片老大哥坐不住了。可比克上市后的第二個月，品客的價格就從原來的零售18元降到12元，但同樣可比克薯片卻只要6元。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話。 和其正，借力打力博弈王老吉 2007年左右，經過王老吉培育的涼茶市場一片興旺，鄧老、白云山等品牌均以“更好的涼茶”參與角逐。但是，誰會相信呢？因為在消費者心智中，只有王老吉才是正宗的涼茶。和其正認為，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技術層面打了一個漂亮的組合拳。 和其正涼茶的第一步是，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養元氣”，從心智認知上區分涼茶市場領導者，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區隔，避開領導品牌王老吉的310ml鐵罐包裝，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。王老吉以餐飲渠道帶動通路，和其正避實就虛，重在通路，定位在家庭消費，避免同領導品牌的正面對抗。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成。 貴族食品的平民化產品策略 達利的產品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費者，而是利用成本優勢直接將價格拉下來，做大蛋糕擴充市場潛力，吸引更多的消費者有能力成為實際購買者。可比克PK品客、達利園蛋黃派PK好麗友、樂天就是這個道兒。好吃點杏仁餅干同樣高質量低價格，價格比同類產品低1/3，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達利園金麥圈、薩琪瑪同樣表現得可圈可點。 “大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術 正是把握了較好的產品切入點，達利廣告傳播才能推波助瀾，起到“四兩撥千斤”的效果。 在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產品的市場階段有序推進。在市場導入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后，再去填充品牌內涵，提升美譽度。在每個傳播階段，結合產品的差異化點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處。 與福建運動品牌的彪悍手法無二，達利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰略。啟用多位明星實施立體代言，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網絡宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。 歷年來為達利代言的娛樂體育明星包括周杰倫、許晴、馮鞏、趙薇、郭晶晶、陳道明、劉若英、高圓圓、陳冠希等，如此眾多的明星，幾乎創造了食品界代言人數量的吉尼斯紀錄。明星代言不僅為達利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時代言人身份為達利食品鍍上了一層“明星”的色彩。 強悍的明星代言策略不乏粗中有細的考究，達利一直看重的是明星氣質與品牌風格是否相符，許晴之與達利園蛋黃派、趙薇之與好吃點、周杰倫之與可比克、馮鞏之與達利園薩琪瑪、劉若英之與青梅綠茶、高圓圓之與優先乳、陳道明之與和其正等，都體現了品牌與代言人之間氣質的高度匹配。 “時尚產品+明星代言+強勢廣告+央視衛視整合傳播”產生了核爆炸力，從渠道開發到消費者引導，再到與競品較量，都起到了不可替代的作用。達利的廣告手法簡單，但是實用；玩法粗暴，但是效果明顯。在中國復雜的市場環境下，結果勝過一切蒼白的說教。 撒豆成兵的產銷謀局 從“產地銷”到“銷地產”。與兩樂、娃哈哈、康統等其他巨頭并無二致，達利生產基地遍布國內各地，在福建、四川、湖北、山東、吉林、甘肅、馬鞍山、山西、云南等省建立了16大生產基地。在強大的營銷網絡和高效率物流系統的支撐下，達利旗下的產品從生產規模、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩定的保障。 在營銷渠道設置上，達利實施了以“分公司帶動區域營銷”的布局策略。在這個營銷網絡中，以點帶面，從而占領全國市場。近年，達利已經完成了自己的戰略市場布局，在商超打形象，以流通走銷量，不斷拓展市場線，做通、做透每一級市場，實現了產品銷量與知名度的雙重提升。 沒有模式的“達利模式” 在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業關心的熱點話題。所謂模式，就是企業找出的一條適合自己發展的路徑。領先企業的經驗和教訓往往是后來企業最寶貴的財富和捷徑。達利食品成功后，不少同行將達利模式總結為市場的課本，并奉為圭臬。 從走向輝煌的各類營銷手段來看，達利并沒有什么特殊或超越常規變異性的獨特模式，所謂的“達利模式”只不過是外人贈送的花環而已。達利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運用。中國企業大都或多或少地踐行著達利模式的其中之一，甚至達利也并不是“達利模式”的開創者，只是這個模式中一個成功的案例而已，可以說是現階段中國許多食品企業發展的典型模式，但不同的企業照章實踐，結局卻往往不一樣，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達利找出通用模式的話，那就是“因勢、因時和變通”這一普遍原理同達利的軟硬資源相結合。 況且，達利模式并不是沒有任何缺陷，達利的多品牌多品類多品種產品策略也常為外界詬病，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力，費用高昂的推廣模式，是很多企業的不能承受之重。 每個企業的品牌管理能力和資源不同，決定了它們在借鑒任何一種模式時都必須考慮自身的實際情況，既要抓住機會，也要穩健經營，活得久才能有機會活得好。更不能把模式變成一種束縛。要根據變化的市場不斷調整和改進，以適應激烈的市場競爭，過于迷信和重復某種成功模式，不僅束縛了企業自身的創新能力，也是企業最大的問題隱患。市場環境瞬息萬變，過分地依賴某種套路只會讓自己面臨發展桎梏，錯失發展良機。 模式，意味著成功，也往往意味著束縛；創新，就是打破這種束縛。本土食品企業絕不能局限在某個一成不變的模式中裹足不前，而是應該追求務實創新，結合企業自身資源狀況，尋找一條適合自己的發展道路。 編輯：王巧貞380829298@qq.com