區域品牌生死劫

【編者按】“強龍難壓地頭蛇”，這句中國人耳熟能詳的話害苦了不少中國企業。這句話給很多企業以錯覺，以為“地頭蛇”（區域品牌）能夠成為一個長期穩定的生存狀態，所以滿足現狀，甚至以此為驕傲。殊不知，“地頭蛇”通常只是行業發展的過渡狀態。時間是“地頭蛇”最大的敵人。

在產業集中、市場成熟的過程中，“地頭蛇”通常斗不過“強龍”（行業龍頭），以消亡收場。走出去，成為它們不得不正視的一個生死抉擇。

案例撰寫：石亞娟

特邀專家：劉春雄 史賢龍

【情景案例】

周六早上8點，美麗的青浦在晨曦中展現它特有的喧囂和繁華。如佳集團的董事長夏天已來到辦公室，看著窗外的車流人行，感受早春陽光中的微寒，腦海中一片茫然。昨晚，財務總監已經將2012年的財務報表發給他了，看著上面相比2011年增加有限的銷售數據，以及2012年開發新市場所增加的管理成本，夏天心情極其郁悶，銷量已經連續兩年停滯不前了。

沉思片刻，夏天吩咐秘書分別電話通知常務副總林田、副總經理陳光和營銷總監張俊等，讓他們下午1點來集團會議室開會。隨后，他翻開這幾年的財報，開始整理思緒。

前有狼后有虎

如佳集團（化名）是一家在河南平頂山發源的區域性企業，以一次性衛生護理用品為主業，主要生產衛生巾、衛生護墊、乳墊、嬰幼兒紙尿褲、成人護理用品及高級生活用紙等多系列產品。自1994年成立，在河南市場精耕了十幾年，成為當地數得上的區域品牌，銷售額一度突破2億元。

從2008年開始，如佳企業董事長夏天開始感到不對勁了。衛生護理用品前幾年呈現明顯的區域特性，比如衛生巾方面，重慶的宜爽，河南的如佳，福建恒利的好舒爽，天津的小護士，上海的唯爾福，山東的益母草等。但近年有些品牌已經開始布局全國市場，并且取得了不錯的成績，成為一線市場比較知名的全國品牌。它們精耕中心城市，以做品牌為主，基本形成了格局。而在二三線市場，由于行業壁壘較低，全國中小型衛生護理用品企業有1000多家。這兩類企業對如佳企業的銷量產生了巨大的沖擊，盡管由于多年在河南地區的品牌影響力致使銷量沒有出現下滑，但企業發展進入瓶頸期，要保持當前銷量尚且岌岌可危。

夏天坐不住了，趕緊集結公司主要領導開會，尋求突破。管理層認為單做河南市場已經不足以穩步發展了，為了在未來的競爭格局中占據一席之地，如佳企業需要從本土跨省沖關，推向全國市場。

確定發展方向

在確定如佳布局全國市場的發展戰略會議上，包括夏天在內的高管層做了激烈的討論。

副總經理陳光是公司的元老，他認為，如佳作為河南的一個區域品牌，在外省知名度和影響力有限，所以有必要先做出品牌，再做銷量。可是品牌要怎么做？是高密度的媒體廣告投放還是高舉高打的戰略推進？不管如何，這需要大量的資金和人員支持，如佳近年雖贏利不錯，但用大量的資金去賭一個未知效果的推廣戰略，夏天有些猶豫不決。

營銷總監張俊是從基層業務員做起來的，他的觀點是，如佳公司在河南市場精耕了十幾年，做成了河南市場，公司不可能再用第二個十幾年去做其他市場，為了謹慎起見，公司應該派遣已經成熟的業務員去開拓河南省周邊各省，比如山西、山東、江蘇、安徽、湖北、陜西等，每個省分配一到兩個業務員，由他們在各省招商或按照需要招聘業務人員。這樣做無疑能分散風險，且投入不是很大，大不了東邊不亮西邊亮，總有一個省可以做好。

常務副總林田則不認同這個觀點。他列舉了同樣是做衛生護理用品的同行重慶文爽（化名）的例子，文爽是四川的一個區域品牌，在西南市場做得很好，但它在進軍全國市場的過程中出現了問題，在其他省如山東、河南等地，通過復制西南地區招代理商的模式都以失敗告終，最后只能退守西南市場。這對如佳企業是個借鑒，雖然目前還沒有總結出重慶文爽失敗的原因，但如佳這樣做肯定是沒有方向的。目前，如佳在河南市場的優勢在于它的銷售網絡和渠道資源，這個優勢可以通過單個業務員進行復制嗎？所以林田建議“核心布局，試點推廣”，主要思路是將企業總部搬到上海，并在上海建立生產基地，注冊商標，通過產地效應來提升品牌影響力，然后集中資源開發上海市場，將其作為試點區域，如果成功，則可以向全國市場輻射。

綜合以上意見，集團高管討論的焦點就出現了：是集中兵力先在一個省試點運營，還是分散資源去各省找市場機會？

常務副總林田是2009年夏天從大企業里挖過來的，一直頗受夏天賞識，因而對于他的建議，夏天比較認可，最終拍板決定：將上海作為核心市場，集中資源進行開發，并最終以點帶面進入全國市場。

2010年年底，如佳集團確立了它的全國市場戰略布局，將公司總部由河南平頂山搬至全國經濟最發達城市——上海，成立上海如佳集團，將河南如佳公司保留，作為其控股子公司。夏天把營銷總監張俊調到上海負責新市場的運營，而原來的河南市場則由原營銷副總王南擔任。如佳集團發起了高調但不張揚的跨省沖關行動。

回想這兩年的運作，夏天并不覺得集團戰略有失誤，但怎么會出現目前這種不尷不尬的情況呢？

突圍的瓶頸

下午1點，上海如佳集團總部。

常務副總林田、副總經理陳光、營銷總監張俊以及現在主管河南區域的銷售經理王南和幾個區域經理都來到如佳集團會議室。

看著主要人員已經到齊，簡要寒暄了一下，夏天就進入正題：“昨晚如佳集團去年的銷售數據已經發到各位的郵箱中，相信大家已經看到了，雖然我們各部門付出了不少努力，但上海市場的業績并不明顯，并且銷售成本在逐漸上漲，這已經開始影響河南市場的運營。再這么下去，如佳的前景很不樂觀。我想大家都說說是哪里出了問題。小張，你主要負責上海市場，談談你的看法。”

營銷總監張俊近期也在思考這些問題，他有些慚愧地說：“首先我要對目前的業績表示抱歉。這兩年為開發新市場，我們營銷團隊也做了很多工作，但市場一直不溫不火。一線城市壓力太大，終端進駐的費用高，所以我們在上海的主力放在兩個市場，一是地方性終端，二是農村鄉鎮市場，這與我們在河南市場剛開始起家時的做法相似。然而，一直以來存在的問題是：我們企業的品牌影響力不夠，對外知名度低。我們的業務員很難開發經銷商，就算開發成功，經銷商也容易背離，黏度不夠。這讓我們的銷售狀況很難保持穩定。”

聽了張俊的話，夏天皺了皺眉，望向常務副總林田：“小林，你怎么看？”

林田清了清嗓子說：“我認為問題可能出在我們開發市場的策略上，河南市場與上海市場肯定是有差異的，我們用河南市場的老業務員去開發上海市場，現在證明是有缺陷的，目前我們首先要找到開發上海市場的模式，然后再到全省復制。我想這個問題大家可以仔細考慮一下。”

夏天點了點頭， 看向眾下屬：“你們大家對此有沒有思考？”

張俊與王南相互對視了一眼，面露茫然。其他人員相繼發表了各自對市場的認識，但都沒有切到點上。

看著主管營銷的人員也沒有好建議，夏天做了最后的總結：“兩年前，我們做出了開發省外市場的戰略選擇，通過兩年的市場表現來看，不盡如人意。是我們目前的執行方法不對，還是剛開始的選擇就是錯誤的？這個問題我們首先要弄請。如果是方法問題，我想營銷部門的同事有必要集合一下部門一線人員的意見，擬個符合上海市場的推廣模式，而如果是戰略問題，那么集團整個戰略規劃有必要重新調整。今天會議先到這里，大家都是集團的骨干，回去以后好好思考一下，下周一我們再繼續討論。”

看著下屬陸續退出會議室，夏天并沒有離開，他點上一支煙，回想著會議的內容，試圖找尋前行的方向，思索良久依然不得要領。

如果你是夏天，你會如何抉擇？