金立創建自己的模式

營銷者說

作為一家較為傳統的企業，我們正在為品牌注入更多年輕化、活力型元素。隨著新時代的來臨，尤其是作為新的目標人群的年輕人，他們對于移動互聯網的關注，刺激我們要與時俱進，做出改變。

劉立榮

金立集團董事長兼總裁深圳金立集團董事長兼總裁。

廣東湖南商會常務副會長、深圳市手機行業協會會長。1994年至1996年就職于天津市有色金屬研究所，后進入中國小霸王電子科技公司；1997年至2001年就職于廣東金正集團，任集團常務副總裁、廣東金正電子有限公司總經理；2002年創辦深圳市金立通信設備有限公司，擔任公司董事長兼總裁。

2012年是智能手機市場產品爆發的一年，金立自2011年正式步入這一陣營，迄今推出約40款新品手機，賣出手機約2400萬臺，其中國內市場消化了1400萬部，2013年金立的銷售目標是3000萬部，一方面金立在2012年已經與中國聯通、京東同時展開合作，進一步實現國內市場拓展，另一方面會在海外以自有品牌拓展。

我們作為一家較為傳統的企業，在2012年為品牌注入了更多年輕化、活力型元素。金立將年輕人群作為新目標群體，他們對于移動互聯網的關注，刺激著我們要與時俱進，做出改變。因而，在2012年，我們也開始借助數字營銷這個新道具，將金立執行副總裁盧偉冰推為公司微博代言人，讓這位負責新業務、新模式和新渠道的推動者，通過這個符合時代潮流、低成本、精準的營銷方式，去主動接近移動互聯網消費群，帶動品牌宣傳。另外，在2012年我們與電商合作探索，建立一套“金立模式”，不僅僅在產品領域進行合作，同時，將自身渠道資源與他們結合，提高了產品性價比，針對新增加的定位人群進行品牌宣傳。

我們也會持續地向競爭對手學習。比如三星，對它的學習，主要在效率上，即它對市場的快速反應能力和對技術的積累能力，通過這些學習，不斷調整金立品牌市場適應性，促進品牌更穩更有效的發展，進而為消費者提供更多具備優秀配置和實惠價格的終端產品。

隨著2013年的到來，我也希望金立能夠做到，在二線以下開放市場中的第一中國品牌。金立的核心競爭力主要在兩點：第一，內部良好的文化氛圍，這種氛圍能夠對企業運營效果和快速適應市場變化有很強的推動作用；第二，獨到的渠道體系競爭力，在未來，我們將會加大與電商、渠道商的合作，在堅持自身品牌理念基礎上，搭建自己的互聯網那個舞臺，自主挑選互聯網演員，掌握舞臺運營權，從而推出一場2013年大戲。

我推薦

雷軍借助微薄對小米進行宣傳還是很有意思的，一個人在微博上“忽悠”，就替代了傳統渠道的千軍萬馬。而我們現在也開始進入網絡市場，通過將推動公司新業務、新模式的推動者——金立執行副總裁盧偉冰進行包裝，讓其成為這出戲的主角，成為企業微博的發言人。

我觀點

在移動互聯網時代，早期將由產業鏈各個組成部分共同完成市場教育和培養的任務，但隨著市場趨于成熟，產業鏈各個環節的分工將從融合走向回歸，市場職能將更加明確和專注。

我挑戰

在移動互聯網時代，手機作為終端的一種，其變化速度將會越發迅速，這要求企業在保持自身競爭力同時，加強企業國際化、資本化戰略布局。對于金立來說，我們想要做的，還是為消費者提供高性價比的產品，提升核心競爭力，因而，在未來需要更好地實現戰略轉變，在品牌建設方向朝著綜合性手機品牌布局，同時向移動產品終端制造商和服務提供商進行轉變。