重視“人”的因素

知識管理工作在很多組織進行一段時間后，很容易陷入持續性不足、生命力不夠的情況，大家對知識管理的熱情大大降低，由原來的渴望、熱心參與，變成應付了事，甚至擱置一旁。為什么會出現這種情況？知識管理工作伊始，大家對未來知識管理的愿景都有著美好的設想，在前期組織的知識管理更多會聚焦在如何快速構建知識庫，把以往已有的知識納入到統一體系中，而忽略了知識應用問題，這就導致大家在經過一段時間工作后，依然沒有體會到知識管理的好處，自然對其熱情逐步降低，甚至產生懷疑。所以，在知識管理工作中，“人”的因素不可忽視。只有持續調動大家的參與，才能夠保證知識管理順利有序的推行下去，從“人”的因素角度，要做好三件事情：

1.區分組織內人員角色

對于知識管理工作而言，所對應的受眾群體大致可以分為三類：知識交易員/經紀人、知識擁有者、知識獲取者。知識擁有者往往在某個領域有較為精深的研究，有比較多的經驗、技能積累，我們需要從其中獲取有價值的知識，而知識獲取者希望能夠通過知識管理工作獲得某方面的知識，有這兩個角色可以理解組織內的知識供需關系建立起來了，但要完成知識的交流，還需要更重要的第三類人員：知識交易員/經紀人。他們往往在組織內比較活躍，經常傳播分享一些新的知識、理念，是知識管理的忠實擁護者。

對組織而言，要保證知識管理在內部的持續推動，就要充分重視并發揮知識交易員的價值，給這個群體創造一定的空間，讓他們帶動內部的知識管理工作，由其定期以及不定期的組織內部交流活動，并將其知道的知識擁有者推薦給知識獲取者，促進內部的知識分享與傳播。

因此，從人的角度考慮，我們需要第一時間對這三個群體有所界定，并明確哪些人員可以擔任“知識交易員”角色。

2.考核與激勵不能少

人天生存在惰性，不論做什么事情，當初始的熱情消退后，自然會對這件事情不積極。人對待知識管理同樣具有這樣的特點。要保證組織知識管理能夠長效推行，在找到合適的知識交易員的基礎上，還需要加強考核和激勵，從而減少因為人的惰性而帶來的知識管理工作不持續。

要做好考核和激勵工作，需要有專人負責，由所謂“知識管理員”來監督、監控組織內個人知識管理工作的執行情況，定期給出組織內各部門、個人的知識管理執行報告，可以從定量和定性兩個角度進行評判，比如，考核部門內部知識交流發生次數、知識創新文檔的完成篇數、創新成果數量、員工知識管理系統平臺訪問次數等量化指標，并配合一些定性指標，比如，員工對知識管理的認同度、已有知識文檔的質量等定性指標。基于相對科學的考核給出其知識管理的執行情況。

在考核的基礎上，進一步需要考慮激勵問題。對于組織內員工的激勵，應該既有“正激勵”，又有“負激勵”。對于知識管理的正激勵，不能單單考慮物質層面，更應該考慮“精神”層面，比如，內部定期評選最佳知識管理部門、個人，最佳知識成果等，并通過一定的形式進行廣泛的內部宣傳，從而創造一些知識管理明星，甚至推動個人成為某領域的內部專家。在“正激勵”方面，往往精神層面的激勵更為有效。而在“負激勵”層面，建議可以多考慮物質層面，比如將知識管理工作與個人績效相掛鉤，基于個人完成情況，以確定個人績效的評定與發放。通過這樣有“推”有“壓”的激勵方式，讓組織內擁護知識管理的個人快速脫穎而出，并帶動更多的人參與到知識管理工作中。

3.定期組織知識管理階段目標/成果修正

知識管理的推行是一個過程，可能在推行開始，我們設定了比較完美的知識管理目標，但經過一段時間的具體工作后，可能原來設定的目標與現實情況有所偏離，這時，應該讓更多的人參與到知識管理階段目標的修正工作中，讓大家一起討論，審視我們應該達到什么具體的目標，可以從中獲得什么，接下來的工作重點在哪里，等等。通過這樣的過程，讓大家感受到知識管理是“大家”的知識管理，不是領導的或某個群體的工作。

同時，對于已經產生的部分重要知識成果，可以由知識交易員組織相關的知識擁有者、知識獲取者進行交流溝通，大家共同探討成果的有效性，以及還需要在哪些方面做調整補充，從而在一定程度上保證一定部分的成果是精華的，也保持成果的吸引力。

要保證知識管理在組織內的推行，可能從人的角度，不單單要考慮以上三件事情，但這三點具有一定的普適性，各組織可以根據自身需要以及組織特點進行針對性分析，對以上建議進一步斟酌調整。