以業務改進為目標的流程優化方法

你說：企業業務和管理運作各方面都存在問題，該如何切入和快速見效？

我說：抓住業務之痛，通過流程綜合各管理工具落實。

企業在流程優化過程中會面臨以下方面的問題：

第一個問題：有的企業制定好了戰略，但是對于戰略如何落實，從組織、流程、績效到IT支撐各個方面似乎都存在問題，不知道從哪里去切入。

第二個問題：大革命似的流程優化運動，沒有具體目的，沒有項目范圍，只有工作量，這種做法的結果會導致部門間無休止的討論與爭吵，但不知道究竟要解決什么問題，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經營目標和真正要解決的問題及效益點。

第三個問題：流程改善后，領導找不到改善的感覺，因為這些改善不是他的痛處。流程的改善本身不是目的，之上應該有更高的管理命題，比如不知如何調配人手？不知道還有成本空間可挖？流程的改善只是手段和過程，最終要解決業務之痛。

筆者建議，企業要解決什么問題，要達成什么樣的目標，先找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析。從流程的角度去切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身是對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述，企業所有的問題要得到解決都要落到流程上。通過流程分析找到問題的解決方案，再進一步通過落實到流程的作業手冊和IT工具來實現。

以業務改進為目標的流程優化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優化、兩個落實、一個推動。

一個診斷就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業戰略要求的目標，一個找到企業需要解決的問題。找到目標后，流程優化就有了方向(如圖)。值得注意的是，目標最好能有可量化的KPI來衡量，并且明確現狀值和分階段的改進目標值，這樣流程優化的改進過程和價值才可度量。

三次優化首先是流程框架體系的優化。流程框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置，最后我們還可以優化企業的職能，提升組織的效率。我們以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通過采購品分類我們了解企業的戰略和組織應該怎么去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。

其次就是流程的優化。流程的優化其實是優化企業業務模式后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段把企業的問題解決掉。前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。

例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批。平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化后將企業的項目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設，每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。這個優化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

第三個優化叫流程的標準化。是把企業一些具體的做事流程、在這個流程里做事的規范、做事的標準、做事的知識沉淀下來，然后標準化下來。流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標準化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的最佳實踐進行總結，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規范標準來做，這就是做手冊的意義。

所有的這三個流程優化的最終結果必須落地，企業才可以去執行。兩個落實即框架體系的優化和流程的優化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個比較廣義的組織，包括企業的組織架構、企業部門的設置、職能的設置、崗位的職責等；第二要落到流程的作業手冊上。作業手冊包括兩方面的內容：一個是流程；另一個是流程運轉的一系列的操作順序、操作規范、操作標準，及相關的知識。

最終實現效果還要有一個推動——考評，沒有考評所有的標準規范都沒法執行。另外要注意要有激勵，沒有激勵就沒有動力，大家就不會去做這件事情。