如何為客戶提供價值落地的伴隨式顧問服務

作為咨詢顧問，在經歷了諸多交付報告模式的傳統咨詢項目后，我來到了某成長型企業，嘗試一種新的咨詢服務模式，我們稱之為伴隨式項目，即做為客戶的貼身教練，幫助客戶將解決方案切實落地，手把手幫助客戶的能力提升，并按照幫助客戶產生的實在價值收費。幾個多月的伴隨式項目經歷，讓我體會到了不同的咨詢方法以及理念，下面結合幫客戶籌備干部大會過程中發生的一些事情，談談自己對伴隨式咨詢服務的感觸與思考。

在服務理念上，伴隨式項目更加回歸到客戶的價值

作為伴隨式項目，與普通咨詢項目相比，最大的特點在于提供的解決方案都要落地，而不是給了ppt報告就走人，給到路徑圖都不夠，還得手把手教并實施。這個問題并不是說耐心就能夠解決的。我的感受是，這會從本質上改變方案的設計，必須考慮方案是不是對客戶最有價值，第一步開展工作到底推不推得下去，客戶的人員與組織能不能夠做這件事情等等。在干部大會的籌備過程中，業績責任書的簽訂過程是我們參與較多的，也是能夠讓我感受到對客戶的價值的。當客戶籌備簽訂過程不順利，或者我們有質疑，覺得這個套路不行的時候，客戶和咨詢項目組能夠積極參與到解決方案的執行過程優化中來，是給客戶價值最大的體現。

在后續的工作中，經理的一段話令我比較震撼：作為一個咨詢顧問，客戶買的是你的人天，你在這里呆一天是要給錢的，所以做事情必須想想，可能達不到天天想，起碼兩三天要想一想，你在這里呆了一天給客戶帶來了些什么？如果這個問題回答不了，你就要慚愧才行！

在團隊合作上，伴隨式項目更加強調達成共識的重要性

客戶中層以上的干部大會，主題是“共識就是生產力”，其目標很明確，要通過大會，使干部群體達成共識，同時將變革的思路、壓力傳遞下去。我認為這是很必要的，是向中高層管理者傳遞領導聲音的一個過程。經營計劃、虛擬利潤中心等活動的開展固然能夠把壓力和變革的行動傳遞下去，但是沒有什么是比坐在一起聊更能夠達成共識的了。中高層要聽老總的想法，而不只是看計劃、績效，老總要聽中高層的聲音，而不只是看業績與結果。業績與結果是從行動上保障，但是行動之前關鍵在于思想層面的認同。

普通項目中，若有不同意見，就算在PPT報告上面體現出來，后面的事情也不歸我們管，因為落地不太需要我們去做，是客戶的事情。而伴隨式項目的開展并非如此，方案理念稍有差別，落地的表格或者工作順序就會出現差異，這是對項目組內部想法是否能夠時刻達成共識，并保證強有力的執行力非常大的考驗。

“項目經理指哪，項目成員就能夠打哪的團隊才是高執行力的團隊”，涉及到項目組合作的一個問題：假如我不同意你，卻需要執行，如何做？通過結果導向來保障執行力是好的，但是并非最佳的。個人認為，產生不同意見，首先要求同，其次是找出異，最后才是爭論異。相同的地方肯定是很多的，只是大家會不會去找。找的過程中會不會去爭，這是第二個問題。前兩個做到之后，爭論的過程其實會變得蠻簡單，當然最后可能上升到對某一事物的看法問題，或許比較哲學和玄乎，但是在實在無法在思想層面達成一致，需要從結果導向來保證時，總是有幫助的。

在個人學習上，伴隨式項目更加強調“大事必作于細”

干部大會的召開策劃是否成功，核心在于主題的設置，如“共識就是生產力”；最終召開是否成功，關鍵在于細節，落到人員的安排、時間的安排、物資的安排，各種職責是否全面覆蓋且完全落實到位。

而在個人學習以及報告撰寫的過程當中，這一點也顯得非常重要。比如筆者在寫采購管理模式優化的診斷報告時，第一版只憑借自己對采購框架的理解，寫得看似很全面，實際上卻很膚淺，沒有透到業務操作層面中去。當做假設需要細化到每個表格，每個訪談紀要，每個業務人員可以輕松回答的問題，才發現，不懂的實在太多，東西沒有學到細。

從客戶層面來思考，對企業基層人員來說，細處的業務操作很熟練，但是否能夠往高層走，關鍵在于能不能從細處往上拔高。框架出來了，思維打開了，水平也就高了。而作為咨詢顧問，是從高處往下走的，框架很多人都寫出來了，教科書上面都有，于是我們覺得自己懂了。其實不然，伴隨式項目便是檢驗你是否“作于細”的試金石。當你設計的東西能夠落到業務層面，落到每個普通基層人員知道在某個時間點、按照某個表格，做哪些事情，并且存在哪些標準來衡量做到怎樣的時候，這才說明你的顧問教練工作做扎實了，從框架層面往實操層面落地了。

“專業實用，為您著想”，考驗我們的專業性，更考驗我們以客戶為導向的實用性，以上思考與總結，與大家共勉。