企業(yè)人力資源績效考核體系研究

摘要:隨著企業(yè)對績效考核的日益重視，學(xué)術(shù)界對績效考核的研究也不斷深入。本文在梳理企業(yè)人力資源績效考核原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)人力資源績效考核體系。

關(guān)鍵詞:企業(yè)；人力資源；績效考核；考核體系

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來，企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴(kuò)大，有效管理人力資源已經(jīng)成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。而績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，績效考核又是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方面起著舉足輕重的作用。但是，如何正確對績效考核進(jìn)行定位，建立一套適合本企業(yè)的績效考核體系，是國內(nèi)外企業(yè)探索多年至今仍未很好解決的難題。

1 企業(yè)人力資源績效考核的原則

企業(yè)在建立考核制度及實(shí)施考核時(shí)，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則；這些原則既是考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應(yīng)滿足的基本條件。

1.1 客觀、公正原則。在進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)該最大限度的減少考核者與被考核者雙方對考核工作的神秘感。績效標(biāo)準(zhǔn)的制定要通過協(xié)商來確定，多采用可以量化的指標(biāo)，切忌主觀武斷或長官意志。考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考核資料進(jìn)行考核，做到“用事實(shí)說話”，做到把被考核者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間比較。

1.2 定期化與制度化原則。員工績效考核是一種連續(xù)性的管理過程，因此必須定期化、制度化。考核既是對員工現(xiàn)在工作的評(píng)價(jià)，也是對未來員工行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有程序化、制度化的考核才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。

1.3 全方位考評(píng)原則：當(dāng)考評(píng)被考核者時(shí)，由上司、同級(jí)、客戶和下級(jí)全方位實(shí)施考核，與傳統(tǒng)考核相比，可避免被考核者的單方面考核的不公。當(dāng)然要注意由被考核者的直接相關(guān)人員實(shí)施。直接相關(guān)人員比較了解被考核者的實(shí)際的工作表現(xiàn)(業(yè)績、能力和態(tài)度)，也最可能反應(yīng)真實(shí)情況，避免不了解被考核者的間接人員參與考評(píng)，勢必對考評(píng)的權(quán)威性造成沖擊。

1.4 可行性和差別化原則。所謂可行性是指任何一次考核方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。它要求在制定考核方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對考核方案進(jìn)行可行性分析。所謂差別化，就是考核在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。具體來說，包括兩個(gè)方面的含義：一是考核工具和方法應(yīng)適合不同考核目的的要求，要根據(jù)考核目的來設(shè)計(jì)測評(píng)工具；二是所設(shè)計(jì)的考核方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。

2 企業(yè)人力資源績效考核體系的設(shè)計(jì)

2.1 確定績效考核指標(biāo)。為了較全面地認(rèn)定員工現(xiàn)在的績效狀況，企業(yè)在實(shí)施業(yè)績考核之前，要對考核內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的、符合實(shí)際的分類，以便形成企業(yè)的績效指標(biāo)體系。

企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下和自下而上的過程。企業(yè)經(jīng)營績效計(jì)劃是自上而下的，從企業(yè)戰(zhàn)略開始層層分解，將企業(yè)的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工。同時(shí)根據(jù)目標(biāo)管理的原則，為了保證績效指標(biāo)的可行性和現(xiàn)實(shí)性，員工自己根據(jù)自身的狀況提出相應(yīng)的目標(biāo)，兩者的結(jié)合，確立下屬的績效指標(biāo)，這其中又體現(xiàn)出自下而上的環(huán)節(jié)。員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績效計(jì)劃之中，而將每個(gè)員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.2 明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考核過程中是重要的一環(huán)，但卻常常被人忽略。因此，建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一件很重要的事情，事先要有明確的目標(biāo)，并對目標(biāo)隱含的意義要充分溝通和了解，以免因不同的解釋而誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。

績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由接受考核的部門或個(gè)人，事先與管理階層或主管共同討論后制定，并同意此項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。這種方式的目的：一是希望藉員工的參與來激勵(lì)他們達(dá)成，甚至超過標(biāo)準(zhǔn)；二是協(xié)助制定標(biāo)準(zhǔn)可能使員工有較多的承諾。所以，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定由主管和部屬參與完成，較為妥當(dāng)。而讓部屬參與制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有以下三種途徑：一是主管先考慮所有因素，暫擬定標(biāo)準(zhǔn)，再與部屬討論直到達(dá)成協(xié)議。主管應(yīng)該傾聽部屬的意見并愿意接納好的意見。二是部屬們先暫定標(biāo)準(zhǔn)再送予主管，并取得同意。三是主管、部屬分別擬定，再相互比較討論，以做成結(jié)論。

2.3 選取績效考核方法。績效考核方法的運(yùn)用是組織通過正式的渠道獲取員工績效信息的重要途徑。績效考核方法的選擇應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)。

企業(yè)績效考核方法的選取應(yīng)遵循以下原則。一是參與原則。多方參與的績效評(píng)價(jià)體系有助于考核結(jié)果的公平、公正和準(zhǔn)確性，減少評(píng)價(jià)誤差和偏見的發(fā)生幾率。而且，多方參與到績效評(píng)價(jià)中，容易發(fā)現(xiàn)和澄清績效存在的問題，員工的積極性和認(rèn)可度會(huì)提高，溝通的文化被加強(qiáng)了。二是針對不同的評(píng)價(jià)對象選取不同的評(píng)價(jià)方式。工作屬性決定著評(píng)價(jià)方法的選取。比如，管理層次就是工作屬性的一種。戰(zhàn)略高層、執(zhí)行中層和操作層因?yàn)榭冃е笜?biāo)體系的不同可能使用的評(píng)價(jià)方法也不同。再比如按照職能性劃分，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷同后勤、財(cái)務(wù)、人力資源都不能使用單一的評(píng)價(jià)方法。三是易于操作、與之對應(yīng)的激勵(lì)效應(yīng)是及時(shí)和明顯的。只有管理者感到一種績效考核方法應(yīng)用的收益大于成本時(shí)才會(huì)積極的參與推動(dòng)和推行這種方法。員工如果感覺到這種績效變革帶給自己的收益大于付出時(shí)，也會(huì)有參與的積極性。

2.4 設(shè)計(jì)績效考核實(shí)施程序。

2.4.1 數(shù)據(jù)收集。企業(yè)績效考核工作小組收集與績效考核有關(guān)的原始記錄資料，使得考核結(jié)果有依有據(jù)，主要包括：工作表現(xiàn)的紀(jì)錄、關(guān)鍵時(shí)間的紀(jì)錄等。

2.4.2 填寫相關(guān)表格。各種考核要求考核者填寫相應(yīng)的表格，業(yè)績考核均由直接領(lǐng)導(dǎo)考核，能力態(tài)度考核由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和自我考核。

2.4.3 加權(quán)統(tǒng)計(jì)綜合評(píng)分。把收集的有關(guān)資料，通過指標(biāo)體系加以綜合的分析，得到綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，進(jìn)一步尋找實(shí)際成果和標(biāo)準(zhǔn)的差距和被考核者作進(jìn)一步的討論，即面談。

2.4.4 分析評(píng)價(jià)，結(jié)果反饋。由項(xiàng)目小組將相關(guān)表格收集匯總，對不同指標(biāo)、不同內(nèi)容、不同考核主體的考核結(jié)果加以綜合，項(xiàng)目小組將結(jié)果反饋給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理與員工進(jìn)行面談，部門經(jīng)理不便出面時(shí)，也可由項(xiàng)目小組的人員直接與員工面談。面談是員工績效考核結(jié)果的反饋手段。

2.4.5 結(jié)果運(yùn)用。由于績效考核本身并不是目的，因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運(yùn)用。

2.4.6 調(diào)整與改進(jìn)。對前次考核結(jié)果的應(yīng)用情況進(jìn)行分析，若發(fā)現(xiàn)效果與預(yù)期績效改進(jìn)目標(biāo)相差較大，應(yīng)該對考核內(nèi)容、指標(biāo)、權(quán)重、過程等進(jìn)行重新審核，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)更正，使整個(gè)系統(tǒng)更加完善，符合企業(yè)實(shí)際狀況。

3 結(jié)語

綜上分析，績效考核僅僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不是目的。企業(yè)建立有效的績效考核制度，激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，最大程度地發(fā)揮他們的潛在能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)科學(xué)的、可操作性強(qiáng)的績效考核體系，制定科學(xué)合理的績效考核基準(zhǔn)，完善考核結(jié)果反饋機(jī)制，加強(qiáng)考核過程的監(jiān)督和控制。這樣，才會(huì)有利于員工改善行為和績效，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體績效的改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

［1］鄒敏.企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建研究［J］.學(xué)術(shù)縱橫，2009（6）.

［2］李小華.企業(yè)績效考核體系設(shè)計(jì)及其實(shí)施［J］.企業(yè)管理，2009（5）.