民營企業績效考核中存在的問題及對策

摘要：我國民營企業多為家族經營模式，管理基礎薄弱，隨著企業的不斷發展壯大，企業員工績效考核中存在的問題越來越突出，大部分民營企業對績效考核的認識不夠，績效考核體系未完善，考核結果沒有達到預期的效果。本文針對目前民營企業績效考核中存在的問題，剖析深層次原因，提出相應的對策建議，完善企業的績效考核體系，進而推動企業發展戰略的實現。

關鍵詞：民營企業 績效考核

一、績效考核的意義

績效考核具有非常重要的意義：績效考核是整個人力資源管理工作的基礎，沒有公正合理的績效考核，員工的激勵、薪酬、福利都無從談起，對員工進行績效考核，有助于其改進工作業績；績效考核可以為管理者和員工提供溝通的機會，促進彼此間的理解和信任，使管理者能夠更關注下屬的發展，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效調動員工的工作積極性；績效考核可以為人力資源部門制定各項政策提供依據。

二、企業績效考核的現狀

我國民營企業是國民經濟的重要組成部分，經過近幾十年的發展，逐步走向了正規化，在實踐中表現出強勁的生命力。但許多民營企業的管理層大多是公司創建初期的元老，缺乏系統的管理知識和技能，只專注于公司的具體工作中，不知道如何管人，如何發揮部門員工的積極性和創造性。我國民營企業生命周期極短，隨著西方先進管理思想的傳播，不少民營企業開始嘗試引入績效考核的理念，但多數企業并不明白進行績效考核的真正目的。事實上，績效考核幾乎可以應用在人力資源管理的任何一個領域，它也可以轉化為一種動力來調動員工工作的積極性，主動性和創造性。

三、存在的問題

（一）績效考核目的不明確、對績效考核觀念上認識錯誤

但由于民營企業自身的特點，以及歷史和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，對績效考核實施的目的不明確。多數企業管理者認為，績效考核就是在規定的時間內，按照人力資源部的要求，填寫完通用的考核表格，為了獎優罰劣或為了獎金分配而考核，使考核流于形式，績效考核制度甚至等同于獎金分配制度。績效考核的功能僅限于薪酬發放上，因此不論是企業管理者還是普通員工，更關心的是考核等級對工資和獎金的影響，很少關注如何提高工作績效方面。這樣，如果考核分數不能使員工信服，缺乏客觀、公正的評價，由于其與工資密切相關，績效考核則可能會成為各種矛盾的誘因，造成優秀員工離職、甚至企業整體績效下降的消極后果，使績效考核達不到預期的效果，失去了績效考核的真正意義。

（二）績效考核指標的設置缺乏科學性

目前雖然許多民營企業都設立了人力資源部，但往往缺乏績效考核方面的專門人才，績效考核就是由人力資源部門制定統一的一張表，然后發給各部門領導對下屬進行考核。在考核表的指標設計中，依然采用傳統的“德能勤績”的考核思路，對績效考核的指標，往往缺乏明確的評估標準和客觀的衡量尺度。考核表設計不科學，使考核缺乏可操作性，大多數考核依靠直接上級主觀的個人評價。

（三）績效考核缺乏反饋機制

績效考核的目的是發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今后自我改進的方向。但目前許多民營企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者沒有申辯的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距的機會，使績優者不能及時獲知領導的認可，也導致績差者不能及時看到自己的缺陷，最終導致績優者不能及時獲得加薪等激勵，績差者不能及時淘汰，干好干壞一個樣，使員工對績效考核結果認同度降低，挫傷員工的積極性，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考核者本人，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目標的實現。久而久之，員工將對績效考核失去興趣，將績效考核視為流于形式的一項活動。

（四）績效考核沒有納入企業組織文化

績效考核理念是企業組織文化的一部分，是組織成長與發展的必要支撐。因此，績效考核是一個改變思想的過程，消除對績效考核的抵觸情緒至關重要，有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍都是使績效思想順利導入的重要條件。在企業的績效考核過程中，績效考核指標的設計也要貫徹企業組織文化，接受企業組織文化的指導。同時需要企業全員的參與才能使績效考核指標的設置更加合理。根據公司的績效考核文化及其實際情況設計考核體系。但在實際的操作過程中，民營企業的管理者并沒有意識到這一點，沒有貫徹企業的績效文化和戰略目標，績效考核指標的設置完全是由管理者根據自己喜好設定，從而無法發揮績效考核的激勵作用。

四、解決的對策

（一）正確認識績效考核的目的

首先，找出差距。就是指通過績效考核以及獎懲措施，讓被考核者認識到自己的工作與標準要求之間的差距，找到問題的所在。其次，改善績效。在找出差距的基礎上，要通過績效考核的過程讓被考核者彌補其在知識結構、情緒態度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態度，開發員工的潛能，實現員工的職業發展，提高員工的績效。最后，獲取競爭優勢，并為企業人力資源管理決策提供重要依據，從而不斷改善公司的經營管理，這是企業進行績效考核最終的目的。

（二）制定科學合理的績效考核指標

績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，也是組織為達到戰略目標，對團體或個人所作的要求。一般說來，績效指標有三大類型：特征性指標、行為性指標和結果指標。為了提高考核結果的準確性和公正性，在進行績效考核之前，應對被考核者的崗位進行具體分析，選擇最具有代表性的考核指標，將能量化的指標盡量量化，即關鍵績效指標，并與定性指標相結合。在具體實施員工績效考核時，考核指標及標準要遵循SMART原則：一要明確具體，即考核指標及標準與企業發展目標一致、并能隨環境變化。二要可度量，即數量化的或行為化的指標即標準。三是可實現的，即通過努力可以實現。四是現實的，即是否可行、可操作。五是目標需要在一定的時間內完成。

在指標的制定過程中，企業要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮，經過各層次員工的充分溝通與一致共識。

（三）注重績效考核結果的反饋

績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋可以使被考核者知道自己在過去的工作中取得何種進步，可以了解公司的期望和要求以及自己在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高；可以使管理者了解員工的業績和要求，有針對性地進行激勵和指導。績效結果的反饋更重要的是通過績效考核的實施，為員工如何進一步改善和維持組織所期望的行為。為了有效進行考核結果的反饋，提高績效考核的有效性，企業應建立和健全企業績效反饋機制。績效面談可以為管理者與員工討論工作業績，挖掘其潛能，拓展發展空間提供良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解，并根據考核結果對被考核者進行針對性的指導，進而通過有效的績效溝通，促進企業和員工績效的改進，實現績效考核的目標。

（四）塑造良好的績效考核的企業組織文化

企業文化與績效考核間是一種相輔相成的關系。一方面，企業文化對績效考核體系的實施、運行起到一種無形的指導、影響作用。另一方面，企業文化最終要通過企業的績效考核體系來發揮其功能。一個企業要使績效考核體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍。積極的企業文化可以創造良好的工作氛圍，促使員工為企業做出更大的貢獻。一個有效的績效考核體系除了強調績效目標的衡量、控制外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。這就要求民營企業在進行員工培訓時，理論知識和技能培訓外，更應對員工的工作態度、價值觀進行有效培訓。企業文化培訓的關鍵在于讓員工在潛移默化中去接受企業，贊同企業、維護企業，達到員工努力提高工作績效的自覺自動的效果。

總之，我國民營企業的績效考核是一個系統的、動態的管理過程。建立良好、有序的績效考核系統，不是一朝一夕就能完成的。全面有效的績效考核體系對企業績效考核、戰略目標的實現、企業文化的建設、管理者與員工的溝通，提升企業凝聚力、競爭力都具有非常重要的意義。民營企業要進一步發展，就必須認識績效考核的重要性，注重在績效考核過程中加強各部門的協調合作，使部門目標、員工目標和企業經營戰略目標一致，并建立有效的績效考核體系，使其與人力資源管理的其他模塊相結合，處理好績效考核過程的溝通、績效目標及考核指標的設定、績效反饋等關鍵環節，使績效考核發揮應有的作用，成為促進企業發展的有效手段。只有這樣，企業才能在激烈的競爭中保持自身優勢，展現強大的生命力。

參考文獻：

[1]方振邦.績效管理[M].中國人民大學出版社，2005

[2]張麗紅.民營企業績效管理現狀及對策[J].企業活力，2007(1)

[3]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[4]耿元好.績效管理常見的四大誤區及對策[J].卓越管理，2006(6).

[5]遲艷琴.淺析我國民營企業人力資源管理[J].哈爾濱商業大學學報，2006(5)：42—44．

[6]馮洪禮.民營企業如何有效實施績效管理[J].現代管理科學，2003(5)

[7]余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學出版社，2006 年.

[8]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復旦大學出版社，2006.